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刚看到这个贴，发帖人是挺牛的，但在说别人的同时似乎又看不到自己的问题，我不是要反驳，只是提点自己的看法 ' i2 B- B+ p6 y! ?1 `' H% R
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1. 我可以跟公司老板称兄道弟，公司在制定发展战略时，我必须参加。因为老板认同我，当年还没什么人知道“人才管理”的时候我就能说服我们老板推行它。而你呢？你就只能天天跟着老板屁股后头跑，不要说“人才管理”规划，现在你恐怕连一个简单的“人力资源规划”都没机会做吧。
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( k4 M( S8 |2 A, {( r' l跟老板称兄道弟说明不了什么问题吧？另外什么是“人才管理”貌似也没说清楚，大家看了还以为跟老板称兄道弟就是“人才管理”呢。 b(ynRO2AGNiblog.chinahrd.netP)Qv@\1\Ga
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2. 我们在招聘评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观是否符合企业的核心理念，应聘人的发展期望与潜力是否与公司要求符合等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务，这也是我们人才管理战略所要求的。而你们自以为建立了一个胜任力模型就了不起了，我问你们，你的胜任力模型是基于什么建的，考虑企业未来发展的用人要求了吗？你们有完备的评估手段和流程吗？我想你们更多的人不过就是为用人部门和应聘者搭了个桥而已吧。扪心自问，你天天这样工作对得起HR这个称呼吗？
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0 A9 y. L, h m5 N) b5 E% Q1 J我想这里如果能列举一些一些数据，比如企业的流失率等，相信更能说明问题，光说是很难让人信服的。 b(ynRO2AGNiblog.chinahrd.netP)Qv@\1\Ga
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) J; r7 R& a K( w* \3. 我们公司进行的“人才管理”会根据公司战略发展需要，识别出对企业发展贡献最大的“关键人才”，然后针对这些员工制定明确的个人发展计划，之后在进行有针对性的培训与开发，这里主要用到“领导力发展中心”和“导师计划”，在此基础上我们会进一步形成继任计划，从而保证了企业源源不断的获取所需的各种类型人才，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。而你呢？找到个“培训机构”的听课表就兴奋的找不着北了，也不管谁该听什么课，就让员工自己胡报一通，你觉得这样做有效果么？公司的钱就被你这样的人浪费了。 # q! ~$ `1 b7 R. X9 H
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我始终觉得不要一棍打死所有人，不要以偏概全，以自己的意愿来揣测别人的做法。
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8 e# K+ |6 _+ S0 g7 d+ r& k4. 我们的人才管理战略中绩效是非常重要的一环，我们会依据员工能力制定全面的绩效管理体系，全面关注绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励全过程。其中，我们更加关注绩效反馈与激励，这能确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。当然，绩效结果同时也是我们选拔优秀人才的核心指标，也是员工培养、发展、继任的基础数据。再看看你，我敢说绩效在你们公司十有八九就是个“警察”的角色，负责挑毛病，找“刺儿”。等你真正明白了绩效的目的是用于发展的，再来跟我理论吧，别找什么老板不支持的借口，我不是一样可以搞定！
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& L8 |( Q% {8 h. J1 V4 `3 ^9 Z* s是的，这些道理相信做过绩效的人都明白，关键不是这些，而是如何做？以实际的案例来分析我想大家都会更认同，因为绩效管理的概念知道归知道，但是执行起来所出现的问题才是绩效管理做不好的根本原因。 b(ynRO2AGNiblog.chinahrd.netP)Qv@\1\Ga | 
楼主: 妈妈咪呀
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窥视卡
雷达卡
发表于 2010-4-24 18:30:00
显身卡
发表于 2010-5-31 13:08:00
