如何设定绩效考核的标准?

zhangbq9

谁来设定考核标准？ 6 G7 W3 i/ Y# L. S# n3 t" a# U5 V 这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。 当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。 但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。每年年底我们会在很多公司看到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下去以后各部门怨声载道。考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。 为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个部门的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。　 当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时，老总会同几个副总一起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。 如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。 9 U: E+ }& ~8 c" n' d: n: D 而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。因为这目标是老板定的，不是我定的，凭什么最后让我去负这个责任？ 既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行？ ' a# [6 p& O, k9 j 也不行，乱套了。各吹各的号，各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试，结果考评办法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少种考核方法，公司的统一性就受到了影响。 解决这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。 在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？3000万还是5000万的销售额？或者是500万套还是1000万套的产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。那么什么是目标呢，指的是费用节约率提高多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区别的，但很多时候，大家在口语上是混在一起的，往往在说指标的时候指的是目标。 为什么要对这两者作区别？就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。既然我们已经明确，考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作——为这些上司们设定考核标准设定目标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。 2 O; X1 o+ A4 ^" g A4 Q2 s- Z 设定什么作为标准？ 设定什么作为考核标准呢？ 第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。 第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团队精神等）。 工作能力和工作态度怎么考核呢？首先要明确，不能只考核业绩或者销售产量。这就说到了我们考核的一个基本思路：考核为什么——就是为了绩效发展。 * s( `, y$ I0 i! o! z! h 但很多公司对员工进行考核的时候，工作能力要考核他的沟通能力、开拓能力和创新能力，工作态度要考核他的主动性、团队精神和责任感，这两项加起来就40分了，有些综合部门甚至60分，考核是为了绩效发展，考核那么多干吗？考核是要看到他的变化。考核表里面充斥了太多不可能完成的任务，这就是过去考核效果不好的一个原因。 一个人生病不能上班了，那肯定马上要送医院。所谓的治病就是补短板，企业的绩效发展也是这样，我们应该关注的是，现在他最短的一块板在我们的考核期内能不能提高。办法就是把过去考核表里的一大堆的成套目标拆开来，要有所侧重，因为特定时间之内，人的改变是有限的，如果责任感是他的短板，那就主要考核他的责任感好了，他去年的责任感是这样，今年要看是否真的有什么变化。 / O7 d* m- F& x 所以，在考核工作态度的时候，可以针对不同的人只选定一到两项作为考核指标，这样还能起到一个监视和引导他的行为的作用。 考核指标的量化问题 5 d4 \9 p- P, a2 [7 h 一说起指标量化的问题，像人力资源部、企管部、行政部、财务部、客户服务部门，这些综合部门的考核指标怎么量化，都叫人感觉头疼。 % C$ K5 _4 H y; K) v# `' p 但实际上，这并不是无计可施，所谓指标的量化本质上是一个沟通的问题。 + c/ z/ c4 x( Y, L" H( k/ ^ 其实，过去我们最大的问题是思路走弯了。就拿责任感来讲，我曾经在企业里作培训时搞过这样一个演练。让大家就责任感写一个等级定义，让他们自己描述什么情况下是５分，什么情况下是４分、３分，什么情况下是１分。然后我把这些参训人员分成两组，一组是领导，负责从领导的角度来为责任感做一个等级定义；另外一组扮演员工，让他们站在员工的角度讲，什么样的表现给我５分，什么样的表现给我３分。 8 L1 K b" ]8 t" g% y8 ]2 ?6 Q 我们发现问题出现了。 第一，没有标准，不知道怎么区隔。我让他们花了几十分钟时间写责任感，几乎每个人都感觉写起来很勉强。这５分怎么定啊？有时候５分写出来了，这个４分又怎么写啊？５分和４分有多大区别啊？大家都感觉为难。其实，这种勉强的感觉正反映了他们在实际工作当中是有问题的。他们自己都搞不清楚５分什么意思，３分什么意思，那平时给员工打分是怎么打的？有什么依据？我这还给了几十分钟让他们写，但在实际工作当中，他们恐怕连５分钟都没有考虑过，那你想想，当时他们打分是怎么打的？ 平时我们各个公司的考核都是这样的，什么积极性、主动性、团队精神都是一样的。责任感是个筐，什么都可以往里装，团队精神也是个筐，什么也都可以往里装。员工根本不知道标准是什么，领导是怎么想的，只能是你打多少，就算多少，谁让你就是领导呢。 5 D, w' F8 L) d+ k( ~ ^ f 第二，扮演领导的和扮演员工的想法不一样。 经常碰到这样的情况，员工的想法是我是员工，我尽心尽职就是足够有责任心。但是领导说什么？你要有创造性地工作我才能给你５分，甚至有人说，工作狂才能得５分。员工那儿自认为可以得５分的，在领导那儿可能只能得３分。这样一来，将来评估的时候就会有矛盾、有冲突了。 既然问题出在这，怎么解决呢？就是双方约定一个绩效标准，约定的意思就是双方事先要充分沟通。这个工作对于绩效管理，是磨刀不误砍柴工，事前的沟通工作做得越好，事先的绩效评估就越有效。（来源：JOB88人才网 录入：zhangbq9)

885166

能给我一套绩效考核的模型吗

edwards

重视企业核心文化建设在企业人力资源管理中，企业核心文化的建设也同样非常重要，分析那些成功企业的人力资源管理经验，不难发现，许多优秀人才被企业深厚的文化氛围所吸引沉淀下来。“搞好企业文化建设的目的，是为了营造一种吸纳、激励、留住优秀人才的良好文化氛围，让员工能强烈地感受到。当然，这种文化建设还要在制度上体现出来。”深圳华为公司任正非认为，其企业文化主要体现在1998年3月通过的《华为基本法》上，《基本法》明确规定：“认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富”(第二条)，“人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障”(第五十五条) 。为将《基本法》理念付诸实践，华为相继出台了多个“子基本法”，并特别成立人力资源委员会等若干委员会，使华为成为许多高素质人才的首选就业之地。 9 ^, U% g+ i1 n. B* @0 q/ V2 w1 S , u6 L* ~$ c) Z+ u, |　　此外，拥有许多高级知识分子的深圳科兴生物制品公司人力资源部苏小红经理也认为，人力资源管理不是人力资源部一个部门的工作，而是整个企业每一个部门的工作。在中国，做生物工程的不多，做得好的更少，正是诱人前景和飞速的发展吸引着众多人才，但科兴有自身的要求，员工要首先融入科兴的文化。科兴的企业文化不是口号，而是源于艰苦创业的过程，科兴一是用民族的精神感召人，因为赛若金药物是在外国专家预言中国不能生产的背景下研制出来的；二是用延安的精神教育人，科兴有它创业的艰难，1995年以前工资都发不出，而且还负债；三是用大庆精神鼓舞人，与外国预言中国不能生产原油一样，当时外国专家也预言中国不能搞基因工程，科兴却做出来了；四是用科兴精神来塑造人。 　　当然，企业核心文化的建立并非一朝一夕可以做到。专家认为，一个企业，在发展的过程中，要将核心文化建设贯彻始终，这样才能吸引优秀人才留下来。 , ~% m& D6 S- K) ` 1 J: M. Y: }3 a+ C! q; a- [3 Y$ Y i　　提供个人发展平台 TCL集团董事长、总裁李东生多年来一直倡导人性化的管理。他承认在早年并没有把人力资源摆在这么重要的位置上。现在，李东生认为\"管理企业其实就是管人。企业管理是以人为中心的管理，管好了人就是管理好了企业。” ( O H( r" ~1 ^; A8 w9 u, p) T5 i 　　在TCL，机会随处可见。更多地是注意把机会给那些有潜质的人才，让他们“通过办事从中悟出一批高素质的员工。”这就是TCL集团人力资源本部总经理张健武所理解的“办人”：“告诉你这件事要办，没给你原则，没给你细节，你反而觉得很紧张，怎么去办好，你老要去琢磨，反而有一种压力，不知道领导要达到什么目的，预期的效果是什么。因此你没有过多地束缚自己的手脚，没有过多的条条框框，在办的过程中就会去思考，用什么方法、什么手段去办最好，这就给人一个思维空间，让你去锻炼，锻炼好了我们就给你相应的升迁机会。” 　　上海贝尔公司人力资源管理架构中的领军人物、新近上任的人事总监正届而立之年，曾在技术和销售部门担任管理要职，业绩骄人，并且是美国麻省理工学院与国家教委合作培养的首批MBA。“如你所知，贝尔历来是以人为本的企业，我们非常重视给员工以发展的平台，员工个人的价值得到展现，公司就会得到更大的发展，我们不能理解，如果连你的员工的才能都得不到发挥，你的企业会长久吗？”为了让员工真正融入国际化的社会，把握国际企业的运作方法，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受培训，也有相当人数的员工能获得在海外研发中心工作的机会，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外名牌大学深造。 　　如果一个企业能够提供各种供个人发展的平台，使员工的才能得到充分的发挥，并能为企业创造更多的财富，还有什么比这更能打动员工的心的呢？ $ L4 N! q: j( s, v2 O: V　　共享企业发展成果“对优秀的人才要有一定的待遇给他，包括期权、股权、分红权，不能光靠口号、思想工作来激励，光讲奉献是不现实的。在一个企业的分配政策中，要让员工感到付出与回报平衡，这样才能发挥队伍的潜力。”中兴通讯总裁侯为贵还提出：“企业财富是由员工创造的，企业利润要最大化地回报员工，要让员工共享企业发展成果，这样的企业才最具发展潜力。” 7 o( }1 h1 Y$ N3 ?" o / Y Y2 |9 O- n- j' Z- f" m, B　　此外，从联想和四通的发展轨迹也不难看出这一点，正因为联想的主管单位中国科学院大胆将分红股回报给联想创始人，让个人的发展和企业成果共享挂上钩，才使得联想发展到今天成为电子百强之首。而与其同时创建的四通却掉入了发展泥潭。据了解，四通现今也已意识到这个问题，不久前也开始搞股权制和员工共享分红权，其结果无非是使员工个人的发展与企业成果共享达到统一。 - ~% s% z& t$ h5 z 3 L6 n3 X' [1 l/ c) n* Y% D! J' [　　创立仅仅半年多的深圳恒晨电器公司更是将所有员工以股份形式绑上企业战车，企业发展壮大了，其成果就名正言顺由员工按股份共享，这样的机制又何愁员工不竭尽全力！ ; V: G, _2 d2 i, U 5 _# P6 P! n0 @. a9 e; p" u % @5 k$ G8 h: b& ^& I$ Z! D+ c 8 d$ C- T: p- l1 d) B4 m p

zhangbq9

[quote]以下是引用885166在2003-5-21 14:34:39的发言 ) n5 {; g2 q/ _2 f. J7 }, L能给我一套绩效考核的模型吗 **************[/quote] 当然可以，有空时我传给你。

月初

请也给我一套绩效考核的模型，谢谢

一二一

我们公司的绩效考核体系中通用部分,比如工作态度占考核20%(其中又包括责任感、协作精神、主动性等)每一项下分5项分别给出54321分并给出得分标准,其中责任感、协作精神、主动性又分别占不同比例，由人力资源部制定标准。工作能力、工作业绩由部门直接上级根据岗位职责、岗位目标按岗制定.考核前对考评者进行培训说明考核的目的、重点和考评方法，考核后考核者和被考核者沟通面谈，针对每一项进行沟通，为什么这样给分。领导知道了员工的想法和评价标准,员工也知道了领导的具体要求.

richardcheng

richardcheng@sina.com

溪溪

不知你具体是如何对各职能部门考核的？能否详细介绍一下，谢谢！

zhangbq9

[quote]以下是引用溪溪在2003-5-23 16:10:16的发言 4 _/ v' Y8 w' \9 [8 ~不知你具体是如何对各职能部门考核的？能否详细介绍一下，谢谢！ **************[/quote] 6 X. Q4 K X* J# G" e7 r' f/ }# o( R不知你有没实施过相关考核。

ummiku

应以职务说明书为准