绩效管理，管理者应演好的四个角色【转】

秋枫一叶

绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多的管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。 1 Q9 C* @' U) Q8 ]" p9 C , F* {+ h) t o5 a( M& W {　　这种现 状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。 ) j/ s& g H; P# D0 e: A$ t( F1 |　　而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体—直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。 , {: c( W' r% |　　在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。 2 Z7 X6 R b8 G: W b　　所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。 　　那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演那几个角色，做好那些工作？ - M b# c& C8 j- C ( G! I+ y" s9 {1 ^% ~8 N　　主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员 　　一、合作伙伴 ; C2 J/ K& Q, k3 j u　　管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。 ) }. h* u" y) A' R& d " G- B$ P& U$ X E2 W　　在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。 　　绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。 & H' @+ M* A7 n& j4 J0 h+ K　　鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。 ' c1 W0 R' v+ w3 l& L4 U3 Z , ~( s( V9 k0 @4 y1 ^3 d# `　　在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。 　　通常，管理者与员工应就如下问题达成一致： 　　1.员工应该做什么工作？ - Z: j4 S$ n- t9 X' ^) ~ K9 f0 x- x/ }# o# w* c ]. d; w　　2.工作应该做得多好？ 　　3.为什么做这些工作？ B/ s b5 f& V% w: c5 T . C5 m5 C9 o9 z) E　　4.什么时候应该完成这些工作？ ( `' ~% s% X0 k3 I$ h4 O/ d. x- {" X 　　5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 9 g. C1 `/ `7 r　　6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？ * U' m; o% k. d) M0 ^1 R! L　　通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。 　　二、辅导员 % {+ B, {, F7 g' ?) r 1 Z- N) t3 H. {　　绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。 ( ?9 m! O. t& u& E/ [# Y$ b& v# W　　在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。 　　绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。 + C$ B" u8 G' n( _1 G + i3 y) W9 H q, \　　这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。 　　沟通包括正面的沟通和负面的沟通。 　　在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。 4 P( t+ t7 v: C$ j & [- ]+ d, P# s" J　　需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。 　　三、记录员 1 E/ V* w- {5 @8 g* w! o& [ 　　绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。 + c2 V9 i" j: P 5 u2 \- \, ` m5 l' ~ @ C　　争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。 3 U6 B9 e1 _+ F* h0 R2 m 　　为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。 , j! q9 d9 F7 X: t* [" ?9 t0 l' O 　　做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。 4 i: k" a# R4 F% e& o. H# s 　　这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。 ; K, _. A8 E% O& @% T4 J3 m. [5 y' A （未完，见续）

秋枫一叶

四、公证员 　　绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。 　　绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。 4 J1 v* C$ }! ?3 k4 f( s W 　　绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。 　　管理者之所以可以作为 公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。 Y1 c* k2 S- |; p4 Z　　所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。 ' e* x7 O- _/ `# o$ s/ u- I, g 　　做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。 6 u" E, d: m, \ g 　　其实，绩效管理很简单，只要思想统一了，路子对头了，角色演好了，绩效管理就一定能出成效，而且会远远超出我们的想象。 作者：赵日磊 8 \$ K, R p. B, |3 K

七月风

感谢提供，

RichiaLau

谢谢。

风流天子

绩效管理的参与者都明白了干什么，怎么干，那么工作就容易进行。可以对公司里的绩效管理进行反思

丽虎

在工作中，要加强直线经理的人力资源管理培训，使们转变观念，提高人力资源管理水平。从而理顺整个公司的人力资源管理。

edwards

危机是一个较长的时间存在，而SARS则是一个突发的紧急状态，将两者联系在一起，并派生出一定的想法与思路不妥

liaoyizhou

我刚刚读了一篇文章，名字是《绩效管理如何走出困境》，我想角色能够成功扮演可以解决其中的一些困境。特别所说的四种角色。

liaoyizhou

我觉得在所说的四种角色种，公证员角色应该是最重要的，因为它决定绩效管理过程的公平，绩效管理结果的公平。从而影响员工的积极性和创造性。