【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？

jinhui84

本案例主要考核两个因数：工作数量（融资1000W）和工作交期（年底完成）我们可以从这个因数来敞开分析： ( g" @ {' J: u! t& A$ a1、对于案例中的要求HR去监督检查工作的进展，个人觉得有的困难，假如要完成得比较合理，需要集团财务部的配合。 9 u q9 g7 B/ W& s2、对案例中1000W的指标进行考核，集团可以在年初的时候同子公司签订一份经营目标责任书（假如年底目标没完成，班子成员没有年终奖金或者相应减少），要求年底完成任务，并要求子公司做个比较详细的预算计划（1000W的指标每月完成多少） ! X# k- k4 {& ?+ D9 _1 B) x3、HR可根据每月预算指标和实际指标进行考核，年底再统一汇算（有些月份没完成计划，但年底完成了计划，再根据实际的完成比率进行加减分） . X* b6 U% D% }0 R3 e4、这些数据需要通过财务部进行收集分析。 # l9 J2 O1 g, v1 V& B) l& W; {

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同回12楼、15楼的帖子： * J4 W/ F; E3 A; ]) v7 F( a! _其实我们可以还原“绩效管理=目标（结果）管理+过程（行为）管理”的绩效管理理念，那么“绩效=结果+行动计划”，而且限定只有在结果达到一定标准之后，再来评估行为，因为在这样的前提条件下，行为才是有效的。这结合了大尾巴鱼和9楼同仁的思路，这两种思路是我们现在最常用的思路，前者容易导致“掘井式”直上直下，后面一种思路就是“只知低头拉车，不抬头看路”。

zgx6868

这个问题我遇到过。 我认为融资这个问题是很多民营企业遇到的难题，考核其实再简单不过了。 $ Z6 ?' U0 }/ k/ C$ G文中提到的考核方法不好。融资不像做其他工作，成功就是成功，不成功就是不成功，没有其他选择。 2 U! A$ f+ F2 v% S因此，考核的时候过程几乎可以不考核，只是考核结果就行了。从银行搞来钱就是搞来了，老板该奖励多少就奖励多少，贷不来款，不管陪银行领导吃多少次饭都似没有用的，而且接触的越多，公司的损失也越大。 融资考核只考核结果。这也是目前我对我们集团负责融资人员考核的唯一办法。

zhangmeimei

我认为细分为月度考核，真正操作起来比较繁琐，或比较困难。应该用季度去考核，年底来总结兑现所定的考核指标。

hrsunlight

考核的目的只有一个，就是保证最终业绩的实现，无论是直接要求结果还是直接要求过程，都是为了保证结果的实现，不能保证结果的考核是无效的，苍白的，无力的，针对此案例，考核结果是必要的，而且适合作为年度指标来考核，因为，就中国的现状而言，这种融资过程比较灵活，应给与足够的时间和其他资源的支持。

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考核应量化，在无法量化的时候，采用书面报告的形式，该案例与银行沟通到什么地步，洽谈了什么内容，得到什么结果，什么时候完成融资，有个详细计划，目前执行的什么阶段。是否还有其他证明材料或记录？作为考核者，只有获得这些证据后才能进行评价，要眼见为实，毕竟考核者与被考核者身在两地，更是需要基础资料的证实。

偏偏遇见

看了各位大虾的高见觉得有很多可取之处，具体还要看公司的整个体制，管理风格。
我个人认为融资这个指标考核最后结果就可以了，同时还要考虑其他因素，也就是一个间接的过程控制。如1.成本，两个团队，都融资1000万，一个支出费用10万，另一个支出了20万，考核结果自然不同；2.完成时间，提前完成融资对公司是好事，虽然到年底都完成了任务，但是先完成任务的绩效分数应有所增加。而成本和时间都是可以以量化数据，控制好比重就可以了。
总之，绩效考核的目的是促使员工努力工作，达到公司与员工的双赢，而控制成本和提高效率应该是企业盈利的基本出发点。

botao1019

可以根据实际情况把1000万分为几个阶段考核，细分为具体的金额与时间，相应的把奖金也划分为几个阶段了。也可以把这1000万作为一个总体考核，截止到时间节点把这1000万搞定，按总奖金来正负激励就OK了。

botao1019

对头，考核融资金额是一方面，对于融资成本也是要考核在内的！当然融资成本也可以不作为一个考核项目，从融资金额的奖励中相应的扣除就Ok ，也就是在奖励方式里面要考虑融资成本的问题。

MERRYTLH

应该将目标具体细化，很多同事上的意见真的可做模板。