【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？

tuya810926

鄙人拙见：

 

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    我认为一个指标是年度考核还是月度考核，是考核结果还是考核过程，最重要是要看公司对这件事的态度。因为考核定量的结果性指标，往往是一种滞后的、且带有结果奖惩的方式，这个指标，更加适合于公司是对某项计划是偏重结果性的；如果公司认为某项工作结果不太重要，重要是员工在工作过程中如何去跟进、如何去纠偏等等，那么工作计划考核会更加适合，譬如工作计划中能约定某年某月做什么工作，做到什么程度，完成什么东西等等。

 

   另外，我认为完成1000万融资任务，缺少考核标准。如果是看中结果，须要明确何时完成？完成多少？更重要的一点是以多少的成本来完成，譬如规定融资费用率不超过5%。这种子维度的确定，一可以使得考核更加明确，二可以使指标更具有引导作用；三，某种程度上，是老板对考核人的分权或放权，不超过5%的费用率，被考核人可以自行决定等等。

 

         以上拙见，不知正确与否，请各位斧斩！

英图传媒

楼主的问题，其实就是如何对绩效考核进行跟踪（反馈）和监控

1.制定年度销售额的实现目标计划

2.如何组织实施目标计划

3.在实际操作中面临的困难和问题

5 L; C8 {9 f S* I/ K' ~

4.针对问题设置改进的方法

5.自评结果的依据

waterwalk

如果是我的话，作为专案处理，列出专案计划，然后根据转化计划的实现程度来评分。

hrsunlight

我们现在所设计的每一套方案都会很有道理，因为这本身就是一种假设，我想说的是，我们所设计的每一套方案都要与执行人挂起钩来，就是说要与我们的具体执行人相结合，要成为执行团队的的动力、渴望，而不能成为他们的绊脚石，作为HR管理者如果不了解执行团队的特性，本性，何谈HR管理，何谈绩效管理，搞不好，我们设计的这套方案会成为一个摆设，甚至累赘。所以不赞成HR管理者一上来就搞什么考核管理，我们要了解业务，要了解执行任务的人，中国人不同西方人，我不赞成完全照搬西方的那一套理论，因为那套理论是诞生在西方理性思维之上的，和我们中国人有根本不同之处。这也是对我们HR管理者的一点启示，HR管理的道、术、技、知四个层次，考核方案属于术这一个层次，解决不了所有问题。

hrsunlight

对于执行力很强的团队，自我管理能力很强的团队，并不需要太过详细的考核方案，只须年终考核就足够了，对不执行力不强的人，像融资这种关乎很多种因素的工作，并不是考核方案就能完成的了的，尤其是像中国这种现状，潜规则颇多，搞不好会增加很多负担。融资并不像简单的加工零件那么简单，考核方案不要太复杂。

chenxb

学习了

lewingo

学习了 qxj189810 +大尾巴鱼的 帖子 绩效=结果（目标）+行为（过程） 生动地把抽象的东西具体化，在解决绩效考核问题是提供了思路。

sjg830621

1、对于融资应该遵循结果导向的原则，至于过程在不违背公司相关制度条款前提下可以不过多关注，因为融资过程尤其是案例所说接触过程是很难监控的，要监控所花费的成本肯定不少，而且这一过程还容易使人产生厌烦的心理 ，同时还会给人以误导：绩效考核无法就是公司加强监控人的工具。结合融资的特性，可以执行季度结果考核。 2、如果真要监控过程，不一定要纳入考核，不要把绩效考核当成垃圾场什么都收，可以采用月低工作汇报或月度工作总结会议的形式进行反馈。

我是一只孤独的鱼

我个人也觉得，融资1000万是一个年度任务，不应该月度考核，如非要实施月度考核应该进行全年目标分解，围绕这一目标，应该有那几项目工作推动。再分解到每个月应该完成那几步，具体的量化标准是什么，只有这样才具有可测量性，不然就像楼主讲的一样，考核已流于形式，不具备实际绩效管理的意义啦

qxj189810

[quote] 原帖由 hrsunlight 于 2010-5-3 15:17:00 发表
对于执行力很强的团队，自我管理能力很强的团队，并不需要太过详细的考核方案，只须年终考核就足够了，对不执行力不强的人，像融资这种关乎很多种因素的工作，并不是考核方案就能完成的了的，尤其是像中国这种现状，潜规则颇多，搞不好会增加很多负担。融资并不像简单的加工零件那么简单，考核方案不要太复杂。 [/quote]

 

评分中没说得清楚！后半部分说的“潜规则”在中国，尤其是融资领域，确实很多，这是社会现实；但是前半部分，“对于执行力很强的团队，自我管理能力很强的团队，并不需要太过详细的考核方案”，我不这么认为。——我们不能想当然的以为“这些团队或者这些人”能很好地达成目标。