【案例讨论】做为考核者，您该怎么办？

tracy.su

首先想说抢沙发这样的贴能不能不要出现了，还被加分！！！ 其次就是想讨论关于楼主的问题，我认为计划表写的太笼统了，要写细，比如已经进行到什么样的程度，做了那些准备工作，下一个阶段是怎样的进程等等的。

还蛮自在

某集团下达给子公司的年度融资任务为1000万元，集团领导要求HR部门必须在每月的月度考核中跟进此事的进展情况。 # k8 q5 u" g& q! h. t子公司在年初某月的月度任务计划表中写：本月完成与银行M行长的接触工作。月末的月度工作计划完成情况中写：已完成与银行M行长的初步接触。此项自评分为满分。 备注：集团总部与子公司不在同一城市，也就是说，考核者与被考核者在两地。问题一：请问各位，对于这个情况，您认为有什么问题？ " R8 H' q/ N* r: h. [6 k问题二：此项能否列入月度考核？ 2 z7 n0 Y& `3 N( v# i& u问题三：假设您是考核者，对于子公司此项的计划与自评分，您会做何答复、评分？ 问题四：假设您是考核者，您认为该如何设定对子公司年度融资任务的考核项？可否量化？如何量化？ 本人新人，说错勿怪。 & l3 p7 O+ N( M3 R n 我认为考核任务是可以量化的。融资任务为1000万元是年度给子公司的总计划，任务定出来以后应该是由子公司的负责人依据任务做出一个详细的计划完成报告，应包括如何实施、每月完成多少资金任务。或者是有总公司直接将1000/12，每个月计算每个月应该完成多少，或者是1000/4，每个季度完成多少。对于考核者与被考核者在异地的情况，被考核者自评基本上没有实际意义。按月度任务计划表中所描述：本月完成与银行M行长的接触工作。月末的月度工作计划完成情况中写：已完成与银行M行长的初步接触。此项自评分为满分。这项任务是否完成根本无从考证，考核也只有以结果为导向才可以达到考核的目的。 , g5 N6 J" x" w

liusw1985

问题一：该考核项没有评判的标准，且无法提供考核依据，考核项设置不科学； 问题二：如果将该项指标与子公司目标结合的更加科学、合理，自然可以列入月度考核，否则就没有必要； , o S8 F$ j6 m& o9 ]0 x7 O8 L: ^问题三：答复——鉴于此项指标缺乏评判标准，且未能体现与整体目标的结合，建议将该项工作在阶段性工作中的重要性做重新设计和完成标准评估； 问题四：子公司年度融资任务应该是由单个或多个融资业务构成，若为单个业务，则按照业务的进程及里程碑工作任务进行考核权重（即百分比）划分；若为多个融资业务，就只关注分公司多个业务的完成情况和占总任务的百分比进行考核就可以了，总体把控应该就好了。这里的量化就只有一个任务完成额的总体量化，不建议量化到具体的细节任务上。

csrnaonwe

简单，项目考核，单列，YCYA！

凡人GS

其实绩效考核是老外带进来的，老外重视的是量化指标。 0 V7 _. U5 x1 c& B* |& V只要指标量化了，就比较容易考核了。另外，绩效考核里有几个区别，比如月度、季度、年度，很多年度绩效考核指标是无法分解到每个月的，好比此例。 即便要分解，也要作为项目来进行，按照月度分解工作进度，依据进度来进行考核，但是前面的进度都非常顺畅，绩效满分，最后功亏一篑，资金没有到位，还是零。 : X3 V1 Q. t \% s' A( o% ~: i所以，还是把此项指标作为年度绩效考核指标为好。

小黑黑

首先要分析要达成1000万的融资这个项目工作可以分解哪几个工作步骤，尽可能的细，可以从纵、横两个方向进行分解； ' D5 c4 v: i# L+ A7 o3 V- @% R% X其次，确定每个工作步骤的可衡量的产出是什么； 最后，如何证实和体现这些产出。

chenxb

我认为 集团制定了 1000万的销售目标 那么人力资源部 就应当要求 子公司根据此目标进行月度或季度分解 人力资源部作为政策的制定者 应当制定出相应的考核标准 对照此考核 对于子公司的自评 应当分为过程性的跟踪 和 结果性的考核

秋*天

马扎！简单回复主题： 第一点：绩效考核指标设定不满足SMEAT原则，造成指标完成情况不可控； 第二点：绩效监控失效，对于关键业绩指标的完成没有形成积极有效的监控程序；KPI指标的完成在80%的程度上影响公司战略布局，务必要加强监控和跟踪； 6 H' b8 h/ p2 Z, o2 G第三点：在指标的量化不能完全体现项目进程的时候，需要提供项目跟踪阶段总结。案例中的前期接洽活动的确是不容易量化，但是为了保证对项目的监控和跟踪，可要求月度总结提供“可交付物”—《项目跟踪说明书》； + O) h$ V1 C# D4 Z$ w! h3 p第四点：从点至面的考虑，该公司的绩效管理失效是一个系统问题，应该在基层管理者的HR技术方面需要进行培训，从而彻底避免此类事件再次发生；这一点体现的论点是“HRM不仅仅是人力资源部的事”。

feeling331

1、这样的考核肯定是有问题的，基本上跟没考核是一样的，年度的指标已经设定了，但是月度的完成情况，无法反应年度指标的完成程度。再就是绩效评价这块，看得出子公司在敷衍集团公司。问题有两个考评的方式，二就是指标的设定 2、此项是可以列入月度考核的，看如何去考核了，是将指标分解到各个月度季度（看了好多回复及版主的评分）是很难量化到月度的，或者设定第一季度完成百分之多少，第二季度完成百分之多少，年底完成计划就行，这个需要结合以前的完成情况和数据测算一下。要么就设定KPI，但是不能像案例上描述的那么笼统，至少要写清楚需要接触到什么程度等等。 5 G* P( c, l0 u7 A3、对于子公司的自评，我会要求他们附上事实描述，接触到什么程度等等。。 4、第四个问题第二回答差不多可以回答 i4 I2 u5 n6 [1 `0 o V以上个人浅见，仅供参考

qxj189810

先分析分析大尾巴鱼的回复： 1、“年度1000万的指标，是否需要分摊到季度或月度？”大尾巴鱼问这个问题，从字里行间来理解：他很关注实际目标——年度1000万融资任务——的完成；也就是说，大尾巴鱼会从横向来分解这个目标，分解到季度或月度。——这是一种最典型的指标分解的方式，在销售系统中尤其是这样，也体现了“目标管理（MBO）”的理论要求。 T; z$ O+ H! A3 r! L* ^+ O2、“每月的重要工作事项，对完成情况是否定义更清楚，如案例中与某银行行长接触，是否可以以拿到该银行行长名片和达成交流内容为证，等等”——这属于过程管理，体现了过程管理的思想。 把1、2结合起来，就是大家通常所看到的“绩效管理=目标管理+过程管理”的绩效管理理念，也就是“绩效=结果（目标）+行为（过程）”。 4 T: Q5 c* E: k8 S! ]9 Q这是处理这个指标分解和管理的一种思路。