如何制定目标考核

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管理学中讲，每一个企业都有几个免费搭便车者（free carrier），请问如何来对待这类员工?

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关于企业员工归属感问题，有专门的研究项目和专著？ / B8 }) Z- ]% d! G4 }6 L

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个人观点，影响一个企业员工工作状况的主要因素是——直系领导者的管理风格，可有关于9*9矩阵，领导风格的设计问卷？

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tuesday, may 28 2002 3:48 pm jon r. katzenbach和douglas k. smith在其合著的《团队的智慧》中对于团队的定义是：团队就是在技能上可以取长补短的少量人，他们承诺达到共同的目的和绩效目标，并且按照相互负责的步骤行动。无论是一个足球队，还是一个销售团队都符合以上定义。基于其丰富的管理指导足球队的经验，在韩日世界杯即将开赛之即，米卢抛出了中国队参赛的"三大法宝"，即：弄懂足球的基本概念、场内外都要团结一致、球员要对自己的能力有自信。

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而销售团队的管理，从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导和控制”，到工作中总体的团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度……再具体至销售任务分配、销售区域及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。但纲举目张，销售团队的管理其实关键还在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个销售人员（客户经理）发挥出最大的战斗力。所以销售经理对米卢的“三大法宝”当有“于我心有戚戚焉”的感觉。

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因为“三大法宝”正好对应了销售管理中对销售人员管理引导的三个方面：业务基础、团队精神和信心。

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业务基础的重要性不言而喻，很难想象一个对自己产品、服务或解决方案完全没有了解的人，一个对行业知识一无所知的人，可以成为一个好销售。而没有团队精神，只知道自己埋头苦干，不懂得如何调动公司资源为自己所用，或者只顾自己利益，不理会团队中其他人的看法的，当然也不是一个好销售。

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但是销售经理往往忽略的是对销售人员信心的培养。美国诗人爱默森说过，自信是成功的第一秘诀。我们常常把销售过程的“打单”和打仗比较，中国传统的兵法就指出 “故战者必本乎率身以励士，如心之使四肢也。”（《尉缭子·战威·第四》），其中的“励”，包含有振奋、鼓舞，使之奋然向上的意思。或奖励，或勉励，或鼓励，或激励，使销售人员始终保持高昂的士气（信心），这样才能充分发挥整个团队的力量，排除困难去争取胜利。

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笔者曾经遇到过一个非常优秀的销售经理，现任天盟网络技术公司业务发展及销售副总裁的荀毅先生。他对销售人员的最大支持和帮助，就是培养了销售人员很强的“自信心”。不论是销售人员和他讨论项目的进展，还是他观摩销售人员给客户打电话，以及共同去拜访客户（joint call），他总是给予很高的评价，如：“很有职业水准”、“相当不错”和“好极了”。对销售人员的不足，最多说某某方面“如果这样就更好了”。他当时所在的团队，面临的是打入一个完全没有用户基础，却竞争十分激烈的领域。如果没有他的鼓励和以身作则，销售团队就不能对前途始终充满信心，始终保持着顽强的斗志，在多个看似绝望的项目（最惊心动魄的一次是竞争对手已经和客户草签了合同）中都起死回生。也使整个团队在全公司树立了决不轻言放弃的形象。

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笔者也遇到过一个糟糕的销售经理，他的管理指导方式刚刚相反。老外常说nothing is perfect（没有什么是完美的），意思是不要太苛求，而他却完全按照字面意思理解这句话，所以总是去寻找能指责销售人员的地方。例如，销售人员从客户那边得到好消息后，兴致勃勃地回来汇报，他一定是先扳着脸哼一句“是吗？”，然后再进行一番“鸡蛋里挑石头”。时间一长，人人都灰心丧气地感到无所适从，不知道到底怎样做才好。因为不管怎么做，他看到的都只有缺点。没人在销售工作中得到乐趣，更不用说对业务前景认真安排，销售们成天想的只是被他少指责一点。指责是很容易的，因此这位销售经理觉得管理团队十分“得心应手”。结果，很自然的，大家离开了他，因为没人愿意被他领导，更不用说关键的时候帮助他完成任务，而他也成了一个到处捞救命稻草的歇斯底里的销售经理。 + G7 c- l+ Q0 L: G o/ K