顺予谈培训规划

秋枫一叶

1.和绩效管理中的绩效考核并不重要一样，培训管理中的培训本身而言应是一个水到渠成的事情，最应该重视和关注的是培训需求的洞察、培训过程中的互动交流以及培训效果的评估； % J+ V0 w9 G; c( [8 A7 }! \3 ?2.培训需求采用调查问卷法往往是徒费时间和纸张而已，访谈法是很好的，但不能局限于重点或关键人物，如果这样，往往被蒙蔽了双眼，而这需要一个很好洞察力和交流沟通能力的人来作这件事； ' B: `/ [* O; @' q2 R/ A% p5 s9 {& t3.有时培训的教学形式往往可能比内容更重要，比如作游戏启发大家善于观察和思考，比如分组提倡合作和团队精神，比如案例发言锻炼大家的语言表达和领悟，比如工作情景模拟促进思考，比如设置小奖品小礼品活跃培训气氛等，目的是让大家感受到“培训原来可以这样的”“工作原来也可以这样的” # X6 E7 x8 d, y* V4.技能和知识的学习和提升源自个人内心的驱动，如果没有，再好的培训环境也没有用，所以配合培训的大环境必须是有一个绩效评价考核、甚至淘汰机制，让大家感觉到压力，有竞争，这样反过来又会改进态度！ 5.不要一提培训就是请专家进来，送员工出去，其实我认为培养自己的“培训师”才是最好的方式，这些“培训师”必须是HR的培训专员，可以是企业的领导者，可以是某方面的专家，甚至可以是某个普通员工，这样的培训显得更务实（身边有经验之人）、更有效（培训即是新制度新方法推行的前奏），也是企业文化建设的一部分（培训师的理论总结和升华），也可以说是一种简单的知识管理。

秋枫一叶

一个完整的培训流程应该包括四个步骤：培训需求分析；设计、选择培训课程；授课；效果评估。这是一个闭环的流程。要使培训有效，这四个步骤缺一不可。 下面重点补充说明培训的效果评估 5 O6 f2 |3 z4 ?1 ?2 ?, Z 培训评估，主要包括四个层面： y" ?) t a1 e+ b4 @3 w* a第一，反应(Reaction)，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉； % A# o" B/ |6 e% k& x6 ~5 ^$ j: g第二，学习(Learning)，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么； 第三，行为(Behavior)，即学员的工作行为方式有多大程度的改变； 第四，结果(Results)，即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。 $ P, g2 {( r. d% } ——反应层面 0 z- C& [% [& ]! Z0 A* b 反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。 " b- f3 ~. ?8 Y0 V# Z 具体衡量的尺度，可以采取4分法(极好、好、一般、差)、5分法(极好、很好、好、一般、差)，或者7分法(1到7分)、10分法(1到10分)。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。 ; |0 [5 c: M' U1 \' F+ u, K" u这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。 . h9 ~. d+ ^! M& {——学习层面 学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。 : P. }) c6 l: h. {/ @5 z! \ 8 r7 Q" x/ S4 {7 h$ a' f3 G这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。 # U# Y: d% r- F+ T- h/ X, v 但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。 1 `" G8 O8 |5 o" _0 n 8 `4 H* M4 L; q; D应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。 * u. w( D% O: Y: N. b, H - \6 t6 m. I# O( W$ W" q——行为层面 6 Z! H) W5 B8 _- Q$ d ) ^3 V: j/ c+ b' M9 a行为层面的评估，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。 Z: M; ] O1 j1 a1 G. C( D) Q$ ` 这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 0 D/ k$ a }% E3 E J0 y: j 但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。 - p, o; r5 ~# g5 o: B( \3 J , y3 N/ `: \6 n6 R- `" v一般可以考虑以下解决办法： * i# ^- @2 @4 s) r7 q7 p0 U1. 小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。 ; K$ r9 J- S; x& l/ ?- L" U/ H2．注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。 , x% s, f; R( _' t, @ % Y6 q5 M8 H/ f; }% m; |" Y3．主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合

半天云－hf

感谢顺予，他这种助人为乐的精神很让人敬佩。 培训真的很难，培训需求分析是不是最好分层次，分群体来进行，针对某一个有很多共同特点的群体进行分析，得出结论，这样培训进行起来比较容易一些，操作起来就简单一些。

标点符号

[quote]以下是引用秋枫一叶在2003-7-11 13:21:30的发言 ( R$ I: C% O; j0 a& q1.和绩效管理中的绩效考核并不重要一样，培训管理中的培训本身而言应是一个水到渠成的事情，最应该重视和关注的是培训需求的洞察、培训过程中的互动交流以及培训效果的评估； 2.培训需求采用调查问卷法往往是徒费时间和纸张而已，访谈法是很好的，但不能局限于重点或关键人物，如果这样，往往被蒙蔽了双眼，而这需要一个很好洞察力和交流沟通能力的人来作这件事； . F) x; H- ?, W& f- P; ? 5 @/ G( ]0 J8 ^2 X3.有时培训的教学形式往往可能比内容更重要，比如作游戏启发大家善于观察和思考，比如分组提倡合作和团队精神，比如案例发言锻炼大家的语言表达和领悟，比如工作情景模拟促进思考，比如设置小奖品小礼品活跃培训气氛等，目的是让大家感受到“培训原来可以这样的”“工作原来也可以这样的” 4.技能和知识的学习和提升源自个人内心的驱动，如果没有，再好的培训环境也没有用，所以配合培训的大环境必须是有一个绩效评价考核、甚至淘汰机制，让大家感觉到压力，有竞争，这样反过来又会改进态度！ ! V p, P1 s7 v' e # V' i( `3 s( U, R/ D5.不要一提培训就是请专家进来，送员工出去，其实我认为培养自己的“培训师”才是最好的方式，这些“培训师”必须是HR的培训专员，可以是企业的领导者，可以是某方面的专家，甚至可以是某个普通员工，这样的培训显得更务实（身边有经验之人）、更有效（培训即是新制度新方法推行的前奏），也是企业文化建设的一部分（培训师的理论总结和升华），也可以说是一种简单的知识管理。 **************[/quote] 0 Y9 u7 v9 M3 e- Q* }感谢秋风一叶的阐述。其实我们所尊崇的培训习惯还是来自传统的课堂。这里谈到的5点我觉得很值得人力资源的实践者参考。

梦白

taot

很有学习价值。。

古古73

谢谢

linda

我需要保存并学习，谢谢

lily_guo

谢谢

顺予

这两天我为培训很烦。 " o+ v c) Y6 }# ~集团里安排了一次野外培训，但确实不是我所在的公司所需，不过集团对我们下面的公司有考核，所以勉强就派员参与。 实在不知道这种培训有什么价值。 $ O2 b% `7 V* ~) {. z. s我所感觉到的是，大部分企业还是为了培训而培训。