新公司如何建立人力资源体系

邂逅幻想

我认为在新公司组建时老板需要先定好战略目标，包括企业的经营模式、市场定位、员工组成的规划、以及经营目标等。有了这些，人力资源可以进行人力资源规划了，比如，先确定各部门，做好组织架构图并明确各部门的职责和需要的人数，各人员的岗位职责要明确。然后是初步的人事管理制度，比如招聘、培训、绩效、薪酬方面的制度。这些只是雏形。建立好后可根据业务发展需要和企业的实际情况逐步完善，每一项工作都很细，比如各岗位职责、权力的细化、绩效考核指标的提取，培训的合理规划等，总之，需要不断摸索。

采荷晚归

搂主的问题，，，，很无语，，，什么行业？企业战略？多大规模？核心部门？人力资源体系的建立离不开这诸多因素。从你的问话里，只可以看出是个新公司！

chenxb

谢谢  楼主分享

sissiyo

我跟楼主的情况有点相似。
老板之前在一家上市地产集团公司从业十余年，现在自己出来组建公司单干。
我们所在的原公司有一批员工跟随老板跳槽出来，所以对于企业文化、制度流程都是有一整套科学的体系的。
新公司创立至今也有半年了，从初期的30与人到现在已经发展到200多人，管理上的问题也日益凸显。很多制度执行不到位，很多工作开展不顺利，人力资源工作也只是做到人事事务阶段，培训、绩效考核体系都还没建立起来。总之，就是感觉到不顺畅和巨大的压力，但是我又说不出问题出在哪里。但是我明白 就是因为开头没开好，现在的工作才会稍显被动。
0 h% x4 `% j/ x( H& p' U* A因为老板的侄子做行政人事经理，我也只能算是辅助开展行政人事工作，很多事情不能像楼主那样有话语权，很多工作开展受阻。当然也不能净找客观原因，我自身还是有很多方面需要提升的。哈哈
! Z. P: V/ W" x3 Z看到楼主的帖子再想想我当时 真的是一脑子浆糊，不会统筹思考，哈哈
衷心希望楼主的工作能够顺利开展，大家以后多多交流

快乐的枫枫

要根据实际情况来确定，一个小公司，搞那么多那么具体细致的管理条例是浪费资源。

楠楠朱

公司的战略先搞清楚，再建组织机构，按照组织机构确定岗位编写岗位说明书，招聘合适的人到岗，在这一过程中编制完善各种人事规章性制度，包括员工手册、岗位说明书、招聘制度、培训制度、薪酬制度等等，在以后的工作中逐步完善这些规定。

方西

附我以前的拙想，希望能给予帮助：
% f. j; X% _8 S% r) ^8 ]建设人力资源构想
/ v4 ]' _* T* M' y! z+ E一、人力资源部门职能
人力资源部门职能：遵循"诚实勤勉、科学求实、严谨高效、追求卓越"的理念，按照"价值创造、价值评估、价值分配"的价值链原理，能够争得来、用得好、留得住人才，结合公司扩张阶段发展需要的内部和外部环境，进行人力资源规划和控制，制定岗位编制、招聘配置、培训、考核薪酬、员工关系的人力资源管理方案，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。
3 @9 \  m- K# ^0 H. i3 o" C4 b人力资源近期重点工作目标：按照PDCA循环的原则，设计、检查人力资源各制度、流程，明确各流程控制点，进而搭建人力资源体系，从招聘人员、推行绩效考核和搭建职业通道入手，循序渐进开展工作。

二、制度建设
【分析】
( {. N: ~# g* m. k+ x管理制度是公司运行的物质载体，是人力资源管理的具体操作规范体系，为此，本着灵活、简明、高效的原则，从公司运营实际出发，根据需要，满足法律法规要求、合情合理地对现有制度进行修订，建立健全人力资源管理制度以及流程表单，打好人力资源管理的行政基础，以达到对人力资源工作和员工的规范，使其程序化、规范化，并不断创新、调整，从而有力保障公司目标的实现。制度建设同时考虑ISO9001对人力资源的相关要求。
) D: J" M4 S" N【措施】
      人力资源部分步、按重要先行的原则，用两个月时间修订、建立各模块的制度，并正式实施。具体见下表：
7 N/ g3 A/ {' t/ z6 B  x- O

三、人力资源规划
【分析】
+ a0 e- Y' }/ c" ^2 p/ B! e从工作岗位分析入手，修订、制定岗位职责说明书（将来有条件时可建素质模型），建立人员编制表，为公司招聘、任用合格的员工奠定基础，为考核晋升提供依据，并为改进工作设计、优化劳动环境创造必要的条件。
9 B: v; T4 s9 U2 d6 L人力资源规划是人力资源整个活动的计划书，引导人力资源活动。结合公司的战略目标和业务发展趋势，据此分析对人力资源带来的变化和要求。通过对现有人员的学历、年龄、岗位(工种)专业技能等结构分析、人员流动原因分析，进行人力资源需求预测、供给预测，并作出招聘、培训、绩效、薪酬、员工管理方面的计划和建议。
人力资源管理的费用主要包括招聘费用、员工工资和奖金、社会保险、福利经费、培训费用、员工离职相关费用等，对此进行季度（年度）分析，掌握人均产值、人均生产率等数据，控制人力成本。
7 i1 [! B5 b1 a9 z( @2 ~. [【措施】
1、用一个月时间，对以前的岗位职责说明书进行修订，确立新的岗位职责说明书和部门职责。
2、进行人员现状结构分析，每年年初制作公司人力资源规划报告。
3、条件成熟时可考虑储备适当的工程技术和管理人员（培训生），作为业务发展和人员接替的蓄水池。
2 A! W. Q$ [1 S+ A2 M4、统计人工费用、招聘费用、培训费用等，进行费用月度、年度对比分析，提供人力成本数据。
) v4 K4 Q5 P  h1 L2 F四、招聘配置
【流程】
            


【分析】
招聘是员工的入口，必须要严格把关，保证优秀的人才进入企业，避免不合适的员工入职。以人员需求为依据，岗位说明书为标准，进行经济条件、劳动力市场外部环境分析，围绕管理人员、技术人员、工人三个层次，遵守量才适用、用人所长、公平公正和择优录用的原则分别制定招聘政策：培养合适的招聘面试人选，针对不同类别的人员选用不同招聘媒介和招聘渠道（如动力系统研发人员），不同的简历信息筛选方式，采用灵活的面谈（结构化/半结构化面试）、小组面试、情景测试、能力倾向及人格测验的选拔方法。
另外在整个招聘活动过程中注重每一个细节，塑造TSC雇主品牌。
5 b/ S' j  H' \' \$ Y【措施】
1、用人部门提出需求后，人力资源部门对需求进行分析，辨别人员是否需要补充，有无通过重新分配工作、合并岗位来解决，有无人员编制，是外招还是内招，确实需要招聘报总经理批准后安排招聘。
4 l  @7 X/ U3 B" ?0 `2、以人员需求为依据，岗位职责说明书为基准，制定招聘计划表，进行招聘进度跟踪，满足各部门对人员的需求。
3、抓住公司处于***市区的优越地理位置，广阔的发展前景和机会优势，制订吸纳高素质、有干事业的管理、专业人员、工人到公司来的招聘政策，编写宣传手册和宣传图片。
4 y* I! Q/ \: A. M5 l4、选择高效的招聘渠道，除了通用类招聘网站、现场交流会外，同时开辟定向招聘（竞争或相似企业）、电气机械等专业人才网站、吸引南方西北籍专业人才、图书杂志（关注发表文章者）、研讨会（接触相关人员）渠道，及时掌握行业人员动态和信息，专业性稀缺人员内部推荐的方式。
5、建立各类人员试题库，对于合适人员，由人力资源部门进行资质审察，和相关部门面试、能力测试，选拔高素质的员工。
6、新进人员进入严格试用期管理，对管理、专业人员实施辅导员（导师）制，工人实施师傅带徒弟制，试用期满不合格的予以辞退。
五、培训开发
【流程】
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【分析】
+ {$ e, a' f& h6 E$ r5 e培训是持续性的心智改变过程，重视员工培训，作为一项常抓不懈的重要工作，建立起培训体系，建立学习型组织，为公司的发展培养"***化、专业化"的人才，用最低的成本培养与开发最大潜能的人力资源。
每一个新员工上岗之前都应该得到岗前培训，这关系到员工进入工作状态的快慢和对自己工作的真正理解以及对自我目标的设定。主要进行***理念、职业操守、行为规范，有关背景知识和通用管理、专业技能方面的"入模子"培训。针对管理团队领导、决策、用人能力，对于骨干及基础管理人员的管理素质和专项管理技能，对于专业人员进行专项培训，借用丰富的培训工具，设计不同的培训内容，采用多种培训方式，将理念、技能和知识三个方面的有机组合起来，规定不同层次的必修课程，实现常规培训和重点培训的结合。
【措施】       
" V9 Y/ ?6 D0 M0 p3 W& ~/ l4 l+ [1、编制员工手册，对所有新员工入职时进行培训，使其了解***集团源渊，***企业文化，******公司的前景，加强员工和公司的融洽度，知悉公司的相关制度，安全操作规范，让员工确立工作行为规范标准。
2、专业系统化培训，由相关部门对其岗位技能、岗位规范指导，使其在短时间内掌握岗位技能，特别是精细化的技能要求。
3、成立一支精通业务的公司内部讲师队伍，保证员工技能提升时能提供帮助。逐步编写培训教材。
4、加大培训效果评估，在反应层面用培训调查表、用试题测验培训效果，用小组讨论或主管定期检查巩固培训效果，评估培训投入和回报关系。
5、建立培训档案，记载员工参加培训记录，实行培训积分制，作为晋升、加薪的参考依据。
六、绩效考核
【流程】
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* u, v! a6 f) M: g$ m6 T% f; \

6 P5 i" f& _; g3 b
【分析】
' n; Z; F4 Y+ C+ c. \绩效是人力资源管理工作的核心，保持队伍活力的主要途径，也是促使员工自我激励，持续改善的有效手段。绩效考核工具有尺度量表评价法、行为锚定评价法、排序法、目标管理法、关键事件法、强制分布法、平衡计分卡、360度评价法、关键指标考核法等十几种工具。
6 r0 T) k' }* B1 g. v( ^! e结合公司的实际，建议推行KPI关键业绩指标考核法，进行纵向考核，考核指标包括关键业绩指标、能力指标和态度指标三类(设定不同权重)，以关键业绩指标为主，指标少而精（原则上为5-8个）。考核指标由各级主管和人力资源管理部主导、本人参与共同制定，公司领导批准。指标设定本着能量化的量化，不能量化的行为化。考评由本人自评、上级主管主评、公司领导审批的考评方式。考核结果强制分五类，并由主管一对一的进行绩效面谈，共同分析产生该绩效的原因，总结成功经验并继承，发展问题并制定策略改正，以不断的该进工作。对普通员工实行每月考核，干部进行半年度/年度的考核周期或述职。考核不能流于形式，而要实是求实、具有可操作性的进行考核，改善员工的工作，提高公司的效益。
【措施】       
1、开发绩效方案，宣传绩效考核政策，对员工进行绩效考核培训。
2、设立公司绩效考核目标，分解至部门目标，再至个人目标，确立考评方法，实施绩效考评。
( `. L7 ~8 f: Q' @& b3、考核结果应用与员工的月度绩效工资发放，第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益挂钩，导入末位淘汰制。
  c  R$ u5 q- D& W七、薪酬福利
# R; k6 ]( Q  a0 \' v【分析】
2 ~, t: P/ Y* x薪酬结构分为基本工资+岗位（技能）工资+绩效奖金，基本工资为***地区最低工资标准，不与考核结果挂钩，岗位（技能）工资设定若干等级，使员工不断提升自技能，绩效奖金与绩效考核关联，是奖金的主要来源，约占员工主体收入30%-60%。薪酬级别同岗位价值大小相对应。
公司应该是一个知识技术型企业，建议各项薪酬福利政策向技术工程人员倾斜，使在***地区有一定的竞争优势。
$ m2 W, C+ m  H6 N4 P【措施】       
1、调查和掌握同行业、***地区薪酬水平市场数据。
2、薪酬结构实行宽带薪酬，加大工资的激励性。
3、福利可增加一些生日贺卡、节日礼物之类的项目。
7 Q% [; M7 i. W7 a; Z& \

gufeng_1028

个人建议
6 f; @# _$ x* j/ L公司初始阶段不易于将分工及制度建立的过于细，这样会造成很大成本的支出，个人觉得先应该找几个志同道合的人共同将公司的根基打好，不用分工很细，可以协作完成

brainbow123

学习了。

BAIYUN1013

看了 很多感觉是不是有点复杂了