我的舞台我做主----关于绩效的全套系统的讨论

zhangmaomi

. O; {# B8 u1 _. R7 _ ( R) j" j4 ^/ k! i大家好！ . W" g" M1 ^2 h& @. W o9 m# t, T 不管您是HR新手、老手， 都可以来讨论一下这个话题——大家熟知的绩效系统有五个部分组成： 1. 绩效目标的制定 , M# `1 l* U1 I( d, N) ^; x2. 绩效的沟通与辅导 3. 建立员工的绩效指标&收集并记录员工的业绩档案 4.绩效的反馈 ) Z0 ~5 f, d1 p5.绩效的修正与提升 6 J9 P% H4 S' V4 I1的问题 ： 如何制定绩效目标：以大猫我现在的水平见到过以下几种 1.为了控制员工的工作量 提高工作效率（万恶的OA） 2.看到其他公司做自己也跟着做 $ W9 X. T0 s N' u9 i" ~3.可以为提高工资提供依据 6 g8 k% G, {* z8 ^2 l: C2的问题： 你必须在制定绩效指标前，让各个中层管理明白这次绩效的关键问题在哪以及其重要性，期间遇见很多经理不理解绩效的作用并且说 绩效是人资部的事情，人资部看着订，他们工作没有时间…… 当人资部订出来指标之后 经理们又说人资部不了解他们工作 指标不合理。。。。。 (绩效的坎坷啊) 3的问题： " Q4 p6 O: W6 m6 u最初开始大猫完全不知要如何收集他们的业绩数据，收集哪个部分的数据......到现在为止也很迷茫，向财务部要数据不一定有，向相关部门要，部门会以已经交给财务或者公司机密为理由 拒绝交给大猫数据........泪奔 8 }- r* \- S) q9 ]9 _4 s4的问题： 压根只有绩效考核，没有反馈，就算有点意见反馈到大猫这里 总监也会在开会时候把该意见压下来 总监说啥就是啥，完全不鸟你，老板也听总监的，再次泪奔 5的问题： 一年一次的绩效指标修正，且不说修正的绩效指标是往低还是高订，当是这修正时间长度就有点长， 一年一次 ，有时候压根跟不上实际变化，囧 大家来说说有什么方法可以解决以上问题？是否在实施绩效的时候有其他不一样的问题？欢迎讨论！ 1 T5 G8 ]+ C8 q* s' ^* m

zhangmaomi

沙发先 来吧 一起盖个面包楼吧~~~~~~~哦哦哦 大猫也有春天

在路上的苦行僧

做HR工作，本来就是以服务为主的，实际工作中我们最常用的就是嘴巴。不管什么计划和什么制度都要用嘴巴传达下去，而且要让别人清楚明白。个人认为楼主的绩效考核的全套还是不错，其中3 4 5 都是要楼主去啃下来的，既然是个服务性的职业，就拿出自己最好的服务态度，低姿态，真诚的去与部门经理沟通，我想他们应该不会故意刁难和搪塞你吧，毕竟都是同朝为官。 做绩效的时候还有一点比较重要，就刚才楼主说的订绩效指标，不仅要结合部门经理的意见，更重要的是部门员工的集体意见，因为你做的绩效，其服务终端是部门员工，最终受益人自然是企业了。 , E0 {! o/ k+ @; i( Q; u/ r 还是浅见，我要写点世界杯去了。

lanbao1号

佛曰：“世间本清纯，繁流源于心根。” 原本可以简单化的事情，往往被一些不明智之流复杂化。 这是一种悲哀，而这种悲哀却在很久之后才被发现，那时……

jadecheng

2.指标的定立还是要以部门提供为主，HR提供咨询帮助，待部门提出方案后，HR可以与部门经理进行沟通审核、确定签字，以防推诿。 & X: d n4 N& Y$ }% [2 m7 V# k 前提----领导要将属于部门的任务颁发下去，如若不然，部门一句：我很忙，你看着办，不予配合你也只能干瞪眼。 3.定一个标准，日常的数据哪些要报备一份到HR汇总，哪些在财务室取。而财务的数据依据保密程度，由领导给予批准后按批示等级领用。 部门不提供或不准时提供的，自己辛苦加以催要，屡催无效的，可以在在考核时，适当扣分给予提点。 9 y2 g0 b. L5 K- u: o/ f4 A 4.一般绩效做得好单位，都会有反馈这一层，并能真正执行的，再不济对员工的意见也会稍作看待，对于小问题不一定要在会议上进行讨论。相信HR部门经理对待大问题也不敢轻易马虎看待，如果像大猫说的，总监压下来不处理的问题我想会是这样：大猫觉得是大事，总监认为是小事，不必在会上处理，要日常中可能已经在改善了，又或总监不清楚绩效反馈的重要性，那你可以和总监多交流一下意见。 & n D& f7 H2 U5 @2 S 5.指标也不一定是一年一次的，视企业情况而定。如小企业船小好调头处理起来自然更显效率，而规模型企业就只能按计划走了。 : @, |/ k0 m5 _; |) l& B 以上仅提供参考。

qxj189810

最近也一直在思考如何把HR管理的各种职能特别是“绩效管理”内化到各业务部门领导的工作中去，让“绩效管理”自然而然，而不是现在的“两张皮”。

cynthia-keen

绩效说起来其实很简单，就是订立目标，结合员工本身工作情况作考核 + n) l8 f/ a" U( d7 t2 b然后做这些之前，一定要跟各个部门进行沟通，之后跟员工发布等等，前奏完了，正式开始考核，呵呵

俏妞

我们单位的绩效管理老总来掌握

健康是安，平安是福

我们单位的绩效管理只是光有这个词，没有一点实际行动，:~

积极

下面是个人意见，供参考 ; s; `: I' V3 O* x& O 1. 绩效的最终目的只有一个，就是为了改善员工的绩效，从而改善公司的绩效 2. 绩效的沟通与辅导 ：需要对中高层进行洗脑式培训，让他们明白提高绩效的方法要重在日常的绩效管理，而不是放在年底的那一次考核 3. 建立员工的绩效指标&收集并记录员工的业绩档案：需要HR提供工具，培训各部门负责人使用，并加强沟通，和给予指导 4.绩效的反馈 ：楼主说总监压下来，那个总监是HR总监还是各部门总监？如果是HR总监，那么楼主只能把这些反馈意见自己做整理保存，将来总有用得着的地方 * l1 Q; X8 q! t5.绩效的修正与提升：主要还是根据各部门、员工、HR本部的反馈来进行修正。 ; ~# f" a# W3 f8 e1 @ 2 m2 J$ a, I' CPS，我本人觉得日常的绩效管理是必要的，但是绩效考核是没有必要的。为什么呢？因为绩效考核的出发点是老板总觉得下面的人不好好干活，所以整个考核出来督促，而这个东西到最后往往成为部门经理报复不听话员工的手段，助长了官僚主义。如果实在要考核，我看也应该着重考核中层干部，把中层的素质考核好了，很多问题就会变得容易解决了。 * q2 D" e* N5 |4 z* G( c4 c/ G另外，附送摘自韩践博士某文章的一个片段： ! [- A+ S% I0 S1 B# S在大多数的复杂组织中，工作目标（以及由此而来的考核标准）事先难于完全明确界定，每个人的个人产出和质量也难于精确而可靠的衡量，工作绩效的高低好坏结果并不完全受控于员工，而员工之间的分工协作也通常存在着错纵复杂的相互牵连与依赖。在这种条件下，希望通过越来越精细的KPI来解决人的激励和组织管理问题只是一种幻想。费法综述了大量研究发现后总结说，大多数企业推行绩效薪酬体系的效果是：绩效考核占用了管理者大量的时间，而考核结果是上上下下谁都不满意，人人怨声载道。唯一受益的是管理咨询公司，因为绩效考核体系的设计和推行给它们带来巨大的业务需求和经济收入。 　　SAS人力资源副总裁若索曾强调SAS的基本信条是辅导和教练，而不是监督和控制。SAS认为，对于优秀人才来说，激励主要是内在的。只要招对了人，找到那些热爱自己的工作的员工，给他们创造合适的环境，他们自然会积极工作的。外部的人为激励的作用是有限的。