我的舞台我做主——绩效考核，是否一定需要强制分布？

jadecheng

绩效的结果当然有作为薪酬调整、奖金分配、职位调整等依据，加薪只是其中之一。

安娜卡列妮娜

1、 为什么绩效考核评分要成正态分布？ : r; R% T0 _+ ~9 m, j5 e0 c - y0 W, z3 `+ g$ z" r 为了避免宽厚性和严厉性误差和趋中趋势。 5 t9 k: i5 q0 i1 O: v 2、 实施绩效考核是否一定要执行强制分布法？ 不一定。看公司规模，不适用于部门人少的企业。 3 r, y& {& z$ U; ?0 w1 C & X/ D d' p6 Y7 i; V# t3、 如果不实行强制分布法，您对绩效考核评分如何掌控？ 4 m9 u1 y1 V3 Q# u1 Z# `# m5 F' x5 w1 i( d 推荐关键记事法和目标管理法。

viviangemini

[quote] 原帖由 tzzhang 于 2010-6-21 17:30:00 发表
将绩效考核评分做成正态分布是基于这样的一个前提：假设绩效特别好的和特别差的都是较少部分，大多数人都处于最好与最差之间，在分布上与正态分成曲线相一致。
之所以要强制分制，操作中是为了防止将所有员工都评在最优、最差或居中水平。个人认为这不是一种好的解决方法，会出现所有人员集中分布于一个等级，应该从考核标准是否恰当，是否可以量化评价，减少评价中的主观因素等方面考虑，而不应该采用强制分布的方法。
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如果采取相对排序法，考核指标及考核工资应该怎么控制呢？

viviangemini

[quote] 原帖由 feeling331 于 2010-6-21 21:20:00 发表
个人认为，强制分布是为了营造一种竞争的状态，在一个团队内营造竞争和向上的状态，是必须的
如果企业规模发展较小，就没有必要进行强制分布了，尤其是考核单元大人数较多的比较适合。 [/quote]

 

如果是为了营造竞争向上的状态，也有一些其它积极的方式。采用强制分布法所造成的后果是：即使我再努力，我已经超越自我，但我还是吊车尾，我依然是最后等级。对我来说已经失去了竞争向上的心态，因为我努力与不努力从考核结果来看是一样的。

viviangemini

[quote] 原帖由 雯筠 于 2010-6-21 23:13:00 发表
1、  为什么绩效考核评分要成正态分布？
正态分布是为了区分绩效优秀与绩效不好的员工，根据80/20管理定律，20%的优秀员工创造了企业80%的业绩。

2、  实施绩效考核是否一定要执行强制分布法？
实施绩效考核未必一定要执行强制分布法。
对于初实施绩效考核的企业或管理还不太规范的中小企业，绩效考核难以定量化和客观进行的情况下，采取强制分布法反而会起反作用。
对于成熟的大型企业，信息 [/quote]

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感谢您的分享

在有时候，我觉得就是因为有些指标是定性的，没法客观考核，所以才会整出个强制分布法来要求分出好坏高低，如何全部是定量的话，为什么还要强制分布呢？

darnary

1 绩效结果绝对是符合正态分布的,如果绩效考核出来的结果不符合正态分布,出现全是高分或者全是低分,那就是指标的目标值有问题了, 7 H7 L5 q/ o9 L) C! Y( [, X* r2 绩效考核不一定非得用强制分布,总体说来,强制分布是一种比较初略,野蛮的分配方式,简单但不公平 3 对于考核结果,以考核分数的平均分为基准,高于平均分的百分之多少被评为第一等,依次类推,对于低于平均分百分之多少被评为最后一等,这样不管是哪个部门评分多高或者多低,(评分高平均分则高,低分平均分则底,),当然这种分配方法也存在一些问题,但细节上可以规定

huihuicat

和工资总额有关

szwalker

1、 为什么绩效考核评分要成正态分布？ 为了避免分布误差，如过宽，过严，趋中等 2、 实施绩效考核是否一定要执行强制分布法？ 看企业实际情况 2 E% R2 u' z$ N( V4 W6 U3、 如果不实行强制分布法，您对绩效考核评分如何掌控？ 考核过程设计科学合理，公正，尽量避免主观因素的影响。 另一方面可以结合部门的考核，先对部门的整体绩效进行评估，再根据部门考核结果，对个人进行评估。说不清楚了，就这样吧！:D

qxj189810

其实，很多中小型企业的治理机制不可能有这么清晰、完整，或者即使有这种比较健全的治理机制，其中也存在经济学意义上的“道德风险”和“逆向选择”。比较可行的一种方式时，虚拟一个“经营者”，对其进行绩效考核（其实这个“经营者”就是老板，只是老板不喜欢被别人评价，而喜欢评价别人），这就解决了“评估对象缺位”的问题。

希哲老爹

要考虑人性的原因。不做强制分布的要求，主管会偏向于给高分，尤其是各部门都会抢。而且正态分布是常态。 实际操作中，我们实施的是半强制正态分布，也就是对不合格的比例可以是零，优秀的比例严格控制。有个公司很有意思，他们的做法是评定部门业绩是胜任的话，你的员工平均绩效就是胜任，那么你可以给某个人优秀，就要有一个人是差。 真正要做好，需要培养一线经理的责任心和HR的参与，从设定绩效目标开始就能预估到标准的高低、多以数据说话。