我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论

摩云1

占位，晚上回去写

jadecheng

先支持一下。

湖南人在他乡

由于楼主在原贴中并未详细罗列案例企业的岗位设置及各岗位定编情况，从仅有的信息来看要做好这个人力资源规划与裁员方案是蛮具挑战性。在此，仅针对楼主的问题提供建设性思路。请各位高人指点。 3 J/ u& W V" a' Y 问题一：总经理要求你调整新一年的人力资源规划，你会如何进行调整？ 答：关于人力资源规划，首先结合案例企业业务特点及运营模式，识别企业价值链条上的关键岗位及核心人才。其次，结合当下业务委缩现状整合岗位职责（合并岗位，如将行政与人力资源合并，将招聘培训绩效岗位合并、将财务的销售会计（往来账会计）与成本会计合并，压缩采购编制等）；再次，优化整合生产环节的工艺，合并或整合掉支持性岗位；第四、整合优化销售技术服务岗位，如合并区域市场、整合产品线等。基于上述四个方面的优化基本上可以重新拟订出符合总经理的需求的人力资源规划了。 问题二：需要减员20%，按总经理的要求，你会如何去拟定裁员方案，请列出你的行动方案并说明理由。 ) X/ B( \, [* N3 |答：20%的裁员意味着案例中企业将要裁掉30人。具体操作如下： 第一、基于问题一中岗位职责整合、压缩编制可将支持系统（行政、人力资源、采购、财务）中20人裁掉5-8人；第二，基于问题一中的第二点整合优化生产环节，可将50人中支持性岗位约15-20%人员裁掉即8-10人；第三，基于问题一中的区域市场整合和产品线整合，可将营销与技术服务的60人中25%-30%的富余人员裁掉即12-18人。研发人员建议不作裁员考虑，保留足够人员，使之充分发挥去开发新产品或改进老产品。如此以来，案例中的20%裁员数算是基本搞定了。接下来就是怎么“送神”的问题了，具体方案如下： * H3 q% R7 t7 o3 n' v首先，做好沟通工作，这一点非常必要。其次，确定裁员原则即1、裁掉组织架构调整中富余岗位人员；2、裁掉入职不到1年的人员；3、裁掉销售中业绩处于最后的10%人员；再次，给予合理的离职补偿，原则上是n+1；第四，做好善后工作，如对被裁员工提供再就业支持，比如提供就业机会信息，开具离职证明；承诺企业度过危机后再招聘时被裁员工具有优先录用权利并定期与之保持联系等，总之凡是利于安抚员工情绪且企业可为之事都要做。 问题三：A通过自已的努力并抓住了机会，已经是公司的HRM，但工作之余，A对自已未来的目标有些迷茫，请对其未来的职业规划提出您的参考意见。 . T$ D, I7 X0 b/ N答：建议A先做一个swot分析，做到充分了解自己。其次，了解一下行业hr动态，包括发展空间、薪酬待遇、工作环境；第三，认真思考一下自身的需求究竟是什么？目前的状态能否满足需求？如果不能自己可以通过什么方式来满足？跳槽还是转行或是创业？条件是否具备？第四，调整一下心态。第五，试图转移一下情绪或注意力，比如参加培训、再教育等等。 ) A; b$ V( ?; ~. x, I4 A$ `' @ + v. ], T3 H8 V# r4 y

山风888

先鼓掌欢迎！ " u# y6 i- q# s+ w( J% @) O L请版主给13F加分，15分 请版主给9F加10分 请版主给2F加10分 问题一，湖南人在他乡从岗位职责整合与优化入手，是一种非常好的方式。尤其是对平台支持类部门，一旦减员，这些部门肯定首当其冲的。但是，如何让各部门尤其是营销、业务部门接受这种整合？在平时工作中，每个部门都会强调本部门的工作是如何饱满。还有，如何确认20%的减员指标？恳请版主继续奉献。 7 [ j) i( }% j6 ?/ F: n, x0 m问题二，版主对于具体裁减人员的确定原则我很赞同。但老总的要求中有一点：尽可能平稳。楼主还是有点担心风声一出，人心惶惶。这方面有没有一些办法？ 1 `. H, G: ?' u6 s+ g) _1 e$ n' Y问题三，可能每一个HRM都会思考的问题，继续倾听。。。。。。 让头脑风暴来得更猛烈些吧！ 4 C( Z9 d' s# f+ p' G. J# \" s

伊人独儛

首先我要说明三点： , V8 h$ I4 ~7 f7 ~& t. @: i一：客观条件没有描述清楚，比如公司战略没有描述，你叫我们设计人力资源规划，难道你认为人资规划可以脱离公司战略，还是认为我们都是算命的； ; W. N1 |$ y; ]& s5 j" u0 c/ p二：问题太泛，请针对某关键点提问，你不会天真的认为高手们会长篇大论回答这个泛泛问题； 三：条件个问题不符，你的问题是个从企业决策高度看的问题，但是你的条件却是3个于决策无关的条件。比如为什么要裁员，是为节约成本，那么到底是哪方面的成本过高？销售及技术支持部门60人，生产制造部门50人。到底是销售主导，还是技术主导？裁员20%可以达到什么效果？这些关键点，你只字未提。 . M3 H) g6 U4 o 接下来，假设公司已经病入膏肓，老总又要面子的背景下，回答以上3个问题： 5 K) e$ P# o) q5 Z" y5 W1 i4 S" M一、从人力资源成本和员工高效、稳定的角度调整； 为什么。看看题目和假设就明白。 # \ ]3 X; V# {: }: d% d二、裁员比例分配给各部门，由各部门负责人，提出裁员名单； " w" T) o T7 ^( W$ |4 z' K0 r尽量保护自己，免得最后一个名额是自己。 5 ~ Z* I2 G, V1 V' h! ~' v三、职业规划，HR是一个职业中间状态，多学习市场，财务，商贸，行政，跳出HR专业，做全盘。

美女阿娟

我们公司是国有企业改制的，很多连带关系存在，所以采取了很温和的裁人方针： 一、行政后勤部门精简，如将食堂、保卫外包，费用和风险全部转嫁出去。且可以将原来强大的后勤管理队伍压缩，节省人员浪费； 6 a' C5 D- R# q1 g% Q二、加大考核力度，采取末位淘汰制，连续三个月总分最低的裁；这样既达到了裁人的目的，还激发员工积极性； 三、退休留用人员一律清场，从副总开始裁； 四、还在试用期的员工除能力较强的录用，其余的一律不予录用； 五、不景气期间要加强员工技能培训，通过培训考核能力不强的给予降职减薪，通常这些人会主动离职。

山风888

伊人的批评有道理。把背景作一补充，请版主帮忙更新： X( _$ k% V. t. Y背景资料： 1、 A是某IT类公司人力资源部经理，入公司5年，从基层做到管理层。 % a) t1 _3 z- K( e" F. e+ T2、 公司是IT类设备制造公司，有产品专利。其中，设备配套运行软件自行开发，并可根据客户需求进行定制。公司效益良好，在某细分领域占有较大的份额。员工总数为150人，其中平台部门（含行政、人力资源、财务、采购等）20人，研发部门20人，销售及技术支持部门60人，生产制造部门50人。 5 }: B3 _/ S. C/ v2 U5 D v7 ~7 o$ r% x3、 由于金融危机的影响，导致该细分领域行业前景不乐观，业务量有一定的萎缩。根据公司四季度财务报表，销售额及利润均有较大的下滑。而这种情况的持续周期不明朗。 : k) r; J! A" l3 y: @( m( n6 _4、公司的目的在于如何在这个行业的冬天尽可能活下去，一方面是开源，另一方面是节流。 老总的思路：基于业务量的萎缩，节流的最大手段是减员。A要做的是操盘手，把老总的思路和要求以可执行的方案贯彻下去。

山风888

同意16F美女的意见。 裁人的目标是坚定的，方法则应该是温柔的。 + r* x0 M7 M6 F+ A+ `9 v温柔一刀就是这么来的。 其实，和国企一样，任何企业的裁人，HR都应做得温柔一些，于人，于已，于公司都是善莫大焉。 9 R0 A6 f3 X& n0 R谢谢分享，请版主加10分。

linzi922696

一、总经理要求你调整新一年的人力资源规划，你会如何进行调整？ 我会对全员进行一个年度的考核，因为刚好是年底，这个考核理所当然，当然这个考核方案目前暂不讨论，我觉得这个呢可以保证裁人有依据！表现不好嘛，被裁是成了理所当然。 二、需要减员20%，按总经理的要求，你会如何去拟定裁员方案，请列出你的行动方案并说明理由？ 裁员呢，很多公司是从后勤部门开始裁的，因为这些都是花钱不赚钱的部门，一个公司一百多个人，是不是考虑把行政跟人力资源部合并起来了，之前2个会计的是不是要减成一个了？市场和客服是不是也可以合并了？等等。业务部门的呢，根据他们的平均业绩，对那些没有达到平均水平的，咔嚓掉，另外根据他们的工作的饱和量来定员（销售的参照同行来定应该很容易衡量） 三、附加题：A通过自已的努力并抓住了机会，已经是公司的HRM，但工作之余，A对自已未来的目标有些迷茫，请对其未来的职业规划提出您的参考意见。 ' v) ^7 H' x! F- ^+ G考虑自己的职业规划最重要的一点是，你自己必须很清楚自己想要的是什么，这样你才不会觉得茫然，考虑好了，你看看在这家公司能不能实现，需要多长的时间，不能实现，换一个环境，自己能不能在自己预期的时间内达到自己的目标。不管是不是这个经理，我们要离职的，跳槽的都要清楚的明白，我目前是什么原因离开，换一个公司，换一个平台是不是就能解决这个问题，要是比现在的情况更差怎么办？这些问题想清楚了，就不会迷茫了。 * V) {7 n. v. K( L1 N( O4 R( o ; |2 J! S$ S4 x! J" i2 [8 Y$ { ( u& N+ e% }; V8 s- b) U: g

szwalker

一、总经理要求你调整新一年的人力资源规划，你会如何进行调整?
这种情况下,我会把"瘦身强体,养精蓄锐"做为接下来的人力资源战略."瘦身强体"就是把组织中现在冗余的,比较弱的人员清除出去,让组织更加健康."养精蓄锐"就是在这一段时间在家多练兵,加强对人员的辅导跟培训,在没仗打的时候,把兵练强.另外呢,这段时间组织各部门对公司的业务流行进行优化跟改造..让整个组织的运行更加高效,更有竞争力.做不到"开源",就把"节流"做到位.从人力资源的几个模块来讲,招聘基本收缩,培训可以加大广度跟深度,可以组织一些活动深化企业文化,凝聚人心,让大家有共同的危机感,共渡难关.绩效管理可以趋机做到更细致.薪酬模块也可以做一些适度的优化跟调整.经济危机是开展很多细化管理的很好的借口跟契机.
二、需要减员20%，按总经理的要求，你会如何去拟定裁员方案，请列出你的行动方案并说明理由
1.是确定各部门裁员的比例跟具体人数.最简单的就是各部门按20%比例.这样是争议最小的办法,因为各部门都认为自己的人不够用,多裁哪个部门的都难得到部门的支持.就案例中来看,各部门都可以裁,包括研发,其实研发人员并不是都在做核心的事情,也有一部分是在研发人员里属于打杂一类的.可以裁.所以全部按20%裁,看起来最蠢的办法,或许就是最好的办法.
2.跟老板确认好裁员的赔偿方案,具体的实施步骤和实施时间,以及可能出现的问题及相应的应急预案.让老板自己心里有个数
3.由老板召集高层开会,说明企业的裁员方案,要求各部门在规定的时间内,报上要裁人员的名单,并要求保密.人员选择原则:绩效不好的员工/团队里的不合谐分子/一些资历老,价值低,难管理的老油条/一些可有可无的岗位等
4.HR按部门报上来的名单,在短时间内尽快具体执行
5.组织剩下的员工开会或是座谈,说明企业的难处,安抚他们的情绪.稳定军心
三、附加题：A通过自已的努力并抓住了机会，已经是公司的HRM，但工作之余，A对自已未来的目标有些迷茫，请对其未来的职业规划提出您的参考意见。
上次参加一个培训,老师说要把HR工作当做一项事业来经营,我觉得很有道理.你现在已经到HRM的层级,如果往上没有HRD的设置.那考虑是否可以有机会在本公司拓展再去管点别的业务,当然在之前,要做足功课,做到对相关业务相当程度的了解.拓展了自己的管理范围,升职也是必然的. 如果觉得本公司没有这种可能,那可以在这段时间再把HR模块钻研精深,因为外边更大的平台多的是,等着你去表演.