我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论

山风888

感谢蝶舞百忙之中的分享。
请版主加20分。
1、从人力资源的角度分析，这四点是比较全面了。山风也很赞同。但山风有些吹毛求疵，如果分析完成了，规划就能出台吗？各部门会不会同意呢？会不会发生扯皮的事呢？前面有些朋友已经提出各部门参与，山风觉得，蝶舞已经完成了很坚实的第一步，下一步呢？
2、需要裁员20%，其实是规划完成后提出的目标，蝶舞作出了细化。
“、根据绩效考核结果与各岗位分析结果，实行末位淘汰制；.
保留技术骨干与其他各岗位核心工作人员；"
这二点山风非常认同。裁之前首先要开展的是“留”的工作，而技术骨干和核心工作人员是留的重点。
还是7F的老问题。

qxj189810

szwalker 2010-06-24 09:43:45 +10 流程再造是个比裁员浩大很多的工程。如果企业的盈利模式没有大的变化，只能小范围的优化，在不景气的情况下 我再说详细点儿，此处的“流程再造”是在现有流程的基础上进行的，可以把现有流程中的2个环节合并到一个岗位上，以前可能是一个萝卜一个坑的。

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真的是没有最好，只有更好啊，每个人可能都会因自己和老总的工作及行事风格有不同的解决办法，期待中~~~~

redstard

案例中的A地位还不稳，因此尽量顺着老板思路为第一原则。 1.人力资源规划：其他部分不变，新增加人员招聘与产销比/利润状况挂钩的具体方案，要让老板感觉人力成本完全受控。 2.裁员20%且省钱：老板的意思已经很明白了，他所认为的核心部门（业务、财务）不裁员或者少裁员，其他部门尽量砍（我们公司近期光行政部就砍掉21个人）；省钱：调岗或者降薪（公开企业糟糕的经营状况），先逼走那些不想与公司共渡难关的人；其次多采用合法的手段变相裁员，例如严重违反公司规章制度等，反正就是没事多找茬。 7 G; z% M) k5 H3.A的职业规划：建议A往制造业HR主管发展一段时间，在中国做人力资源没经历过制造业的洗礼是不完全的，而且自身完善过程中要特别注意招聘和培训这两大模块，大公司HR老大基本都是搞这两个模块的，鉴于目前A的情况，我感觉A有必要进某个大公司先任职副手，多加强下自己的基础。

qxj189810

突然想到，山风设置的第三个问题，是不是准备等人都被A干掉之后，A好有条退路呀！ 8 @8 H6 @' N) o1 A0 i1 ]照上面各位的操作方法，A肯定是里外不是人，即使能保住工作，估计也会受到其他同僚的鄙视。

anjingdeying

一、总经理要求你调整新一年的人力资源规划，你会如何进行调整？ 8 @" C& |5 m( w3 k, v k $ ~- b2 A$ o3 Y1、首先可以根据上年度的人员编制，来预测下一年度的人员需求，由于金融危机的影响，造成了销售额少销售利润下滑，那么在下一年度的人员方面进行调整。 在人员招聘方面人力资源部可以根据各部门的需求进行严格控制，对于目前在职人员的离职、劳资关系的方面也可以作到一定程度的控制。 / y, q) N8 ]. T% c" t: I) \- c3 [ 二、需要减员20%，按总经理的要求，你会如何去拟定裁员方案，请列出你的行动方案并说明理由？ 首先，根据各部门的情况制定不同的裁员方案，对于有业绩的部门，比如销售部门可以采取业绩考核制度，对于业绩不佳的人员可以采取淘汰制。对于其他行政、技术类的部门，可以才看下劳动合同的情况，对于表现一般，合同到期的人员可以考虑不予续签。而对于正在试用期的员工，可以采取慎重的态度。 & L& ?) D" ~! ^7 P8 G( t 另外因为裁员20%势必对企业的运营造成影响，可以考虑进行组织结构的调整，进行部门重组、岗位职责重新划分。 # Y! h- v* i1 ^' l' n : S: e5 v7 p; ]" s三、附加题：A通过自已的努力并抓住了机会，已经是公司的HRM，但工作之余，A对自已未来的目标有些迷茫，请对其未来的职业规划提出您的参考意见。 9 F6 Q1 N! C9 v 这个还真的不清楚，因为这个要根据个人的职业目标和兴趣进行规划把。

山风888

天涯的方法，山风非常同意。 # a, O: ?$ T8 X8 V6 |9 g* O请给天涯加20分。 就第一个问题对天涯的分享补充一下,。 . Y7 [% G0 [7 j) q当接到总经理要求重新作人力资源规划时，A做了以下事： 一、与财务联系，取得去年全年以及第四季度的产值、销售数据及利润数据，计算出全公司以及各部门人均产值（生产制造部）、人均销售额（销售部门）及人均利润。 ' ~0 V+ ?' L7 I) d4 h) M2 n5 r 分析：人员编制必须与业务规模相匹配，因此，调整的首要原因是业务量下滑，首先，通过去年全年的销售数据及四季度的数据，预估今年的销售数据，根据比例基本得出需减员的总体比例。其次，根据人均销售额等指标预估出营销部门的减员比例（该比例原则上应低于总体比例）。根据总体比例预估出各部门减员的比例。---------注意，这些比例仅是人力资源部内部的预估，心里有数，但不应马上发至各部门。 ; N( Y3 S+ [/ k' ]二、根据蝶舞对第一题的回复，从人力资源角度对组织结构、岗位职责、年终考核等进行分析，这些调整能够挤出多少水份。 3 x9 I8 M. K! w# ?# m 7 o; n4 s/ n+ Z% l* r9 P分析：业务量减小而进行减员是相对被动的，借此机会，对组织中本已存在的问题进行审视，并进行主动调整，是主动的。借此东风进行调整，是比较适当的机会。同时，这项工作在后面的实际操作中很重要。 5 K. i" M$ C7 t4 P5 \ / u) O. {" A. T三、在完成上述两项工作后，以总经理名义召集营销各部门会议，通报由于客观环境影响，公司业务现状，尤其是上一季度的销售滑坡。请各营销部门重新对年度销售、费用、人员进行规划，一周后上报人力资源部汇总。人均销售额不得低于去年部门的平均值。会后，人力资源部协助各相关业务部门完成规划的变更。 分析：销售额是业务部门的首要考核指标，所以，部门主管对于年度的任务目标绝对是想往低限靠，但有了人均销售额这个相对客观的指标，把任务量与员工数联系在一起，使业务部门不得不对规划进行精打细算。人力资源规划不是人力资源一个部门的事，一定要把压力传递到部门。----------以事实说话，再加上人力资源部的安慰与理解，最终，营销部分的裁减比例会低于预估的总体比例，同时，任务目标会确定在一个相对的中高限。首先完成营销部门的规划变更。 , V9 J5 {0 _, p. S$ } 1 x' u/ ~3 r1 D! Z$ q9 f四、召集其它部门会议，指出年度销售目标下调后，营销部门的规划变更。因此，各部门原则要根据销售目标下调后的比例对部门规划作相应调整。一周后上报。 7 U+ h, t o @3 ]! F 2 z3 T7 `8 _3 g9 t+ ]分析：开会属于狐假虎威，把旗子拉起来。重要工作在会后，会后，人力资源要和每个部门约时间碰头，而这时候，各部门见了你，会象看到救星。你是帮他们出点子，想办法，这时候，第二步的准备工作就用上了。比例是高压线，而能够进行微调的则是人力资源。人力资源的价值在这种和风细雨的协助中完成。 , \, E D' }# e3 F$ S ?五、上报材料的统计汇总，因为原则基本确定，此时的工作只是查漏补缺。检验最后的统计结果与第一步的设想是否基本吻合。 分析：如果做得更细致一些，还有费用，减人的目标是节流，所以，除了工资一项支出外，其它费用的节省如果能在规划中体现出来，那么，老板估计会更加满意，他关心的不是裁多少人，而且通过这个手段，能节省多少费用。 % D5 S& j L$ q7 w# d/ m3 Y/ h 4 t* w9 Z" Z9 @# `2 E综上所述，第一项任务基本完成。20%的数据出来了。 1 k8 x8 P+ y& C; ?0 o, W不完善之处，请各位朋友补充。 4 G% z, n: g a/ t5 O* `另，执行方案，在后面再总结。

浪漫樱花2008

看了才知道，人力资源这个舞台我真的还玩不转

山风888

谢谢szwalker的分享。 * q, V! N4 [3 s% l“ 以过冬为主题的：户外拓展，座谈会，征文，演讲比赛”，不同的情况不同的方法。 0 \/ y; c7 R9 ^. C另，谢谢szwalker的关心。原贴写错了，关于HRM的发展通道在23F。另，该案例是以我原先所在公司为原型改编的，A的原型是我，不过，那已经是五六年前的事了。那次的操刀的确学到了很多东西。

山风888

的确，流程再造所涉及面太大。而且，仅靠人力资源部根本无法实施。当然，是否有必要是一个前提问题。就案例中的情况，山风也同意进行微调即可。（说实话，流程再造听着有点大，有点怕）