我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论

红竹a

来捧捧场，我认为不患寡而患不均，虽然一刀切每个部门裁20%过于粗暴，但是这种时候要说谁比谁重要逗有将不完的理，变动就要有牺牲，再适当的内部挖潜，优化内部流程结构，少量人员轮换可以带来活动。 我十分赞同楼上观点，HR做好考核工作根据企业发展规划20%减员的必要性，做好减员合法程序、成本测算及后续影响、安抚工作。 迷茫的时候多看书听听内心的声音是个不错的选择，看清查自己到底追求何种目标，找到靶心路就出来了。

TOHEY

是否请该区域版主或超版把17楼山风的补充给编辑到首页，这样便于回帖人了解全貌。

山风888

谢谢linzi的分享。 ' {6 _2 n% t9 V$ }; ~1、年度考核公司是有的，会据此进行末位淘汰。这的确是减员的首要目标。有一个问题可能是山风没有说清楚，总经理下达第一个任务时，并未明确减员的规模，而后面的20%是人力资源上报的调整方案。20%是如何出来的？前面有提到可对组织结构进行调整，岗位职责进行合并，包括进行末位淘汰。但这些工作都属于实施的措施。而规划本身是一个预计，那么，这个预计的依据除了上述内容之外，还有什么？ : G/ b& G* u8 L2、linzi提出的业务部门按平均业绩作为标准，山风很赞同。进一步说，来衡量业务部门的人员规划，可否引进业务总量呢？ 3、关于A的规划的考虑，也是山风曾经有一段时间对自身的规划的考虑。总结起来，HRM的发展无非几种情况：一、转咨询或培训讲师，半自由职业者；二、如果公司环境许可，向HRD发展，高级管理；三、在精通人力资源的前提下，兼顾业务，条件成熟，创业。三条路的选择与机遇相关，也和个人特性喜好相关。不知各位朋友会做什么选择?

湖南人在他乡

首先感谢山风对愚见的肯定，关于山风88后续提出的问题，答复如下： 问题一，湖南人在他乡从岗位职责整合与优化入手，是一种非常好的方式。尤其是对平台支持类部门，一旦减员，这些部门肯定首当其冲的。但是，如何让各部门尤其是营销、业务部门接受这种整合？在平时工作中，每个部门都会强调本部门的工作是如何饱满。还有，如何确认20%的减员指标？恳请版主继续奉献。 答：在这个问题中包含两个小问题，1是如何让营销、业务部门接受这种整合？愚见认为：要做到这一点，首要问题是沟通。这种沟通要做到以下两个目的，其一是让公司所有人员尤其是各部门负责人意识到危机对公司的冲击程度是何等的严重。其二，与各部门负责人探讨应对之策（名义上是听取他们的高见，给他们当家做主的机会；实际上是要抛出整合方案），并阐述整合方案的目的？意义？操作步骤？其三，争取工会组织，若无工会则试图召开职工大会或职工代表大会（愚见认为争取工会或职工代表大会的支持，再由他们去做一一说服工作是最为稳妥的方式）；其四，要确保程序公开，操作公证、公平；其五，做好善后工作与情绪安抚工作。值得一提的是在与部门负责人和工会组织或职工代表大会进行沟通时，要反复地播放《鹰的重生》的视频。2、至于20%的裁员人数确定，我在第一贴中已有论述。主要是根据整合职责、整合工艺与市场还有压缩编制来确定，由于楼主在案例中没有列明该企业具体的岗位设置和各岗位的人员编制情况，在下只能给一个大概的思路。如果楼主想要具体的操作可将案例企业岗位设置与各岗位人员编制情况说明一下，或许更有针对性些。 问题二，版主对于具体裁减人员的确定原则我很赞同。但老总的要求中有一点：尽可能平稳。楼主还是有点担心风声一出，人心惶惶。这方面有没有一些办法？ 6 j/ D Z/ T8 }2 D答：很理解楼主的担心，但是任何企业在裁员时要想做到细雨无声是不可能的，作为hr来说只能是在操作前尽可能地将各种可能出现的情况预想到并给出具体的预案方可防范于未燃。在下认为，我们在操作中只要确保了程序上的公开、操作上的公平、公证，并充分调动企业工会组织或职工代表大会或职工大会的参与和支持，再加以动之以情晓之以理的一一说服沟通工作，冲击不至于很大，也不会影响到企业的发展。值得一提的是工作过程中必须做到注意细节，记住一点“大事作于细”，否则再好的方案也难以达到案例中企业总经理的要求。 不知这番补充回答，是否符合楼主心意了？请赐教。

醉蝶舞

一、总经理要求你调整新一年的人力资源规划，你会如何进行调整？

答：总经理要求我调整新一年的人力资源规划，根据楼主的背景介绍，该企业应处于衰退期。我会从以下几个方面着手：

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1、      分析企业现有的重点需求；

2、      $I40q75=bhwww.uhrd.netACZ?Oq-6YL对所有岗位的考核结果进行整理、统计，以绩效为导向。重视各岗位实际工作成果，对个人和部门的工作量饱和程度进行综合评估；

3、      重新梳理各个岗位的岗位分析；

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4、      调整薪酬策略，总的策略为对内公平，对外而言的薪酬水平适中或中低。在薪酬结构方面加大绩效工资比重。

二、需要减员20%，按总经理的要求，你会如何去拟定裁员方案，请列出你的行动方案并说明理由？

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1、根据绩效考核结果与各岗位分析结果，实行末位淘汰制；

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2、保留技术骨干与其他各岗位核心工作人员；

2、缩减行政、采购人员，将平台部门的工作人员从20人降至15人左右；

3、由于受企业外部环境影响，“导致该细分领域行业前景不乐观，业务量有一定的萎缩。”同时从企业内部来说，“根据公司四季度财务报表，销售额及利润均有较大的下滑。而这种情况的持续周期不明朗”，所以对于研发部门、生产制造部门也应做出调整，尽量只保留骨干、核心人员。该2个部门可以缩减为：研发部门保留10人；生产制造部门保留30人—35人。

4、对于销售部门和技术支持部门，在实行末位淘汰后，也可相应缩减人员，保留50人左右足矣。

5、至于裁员成本的节约，个人同意9楼积极的想法.$I40q75=bhwww.uhrd.netACZ?Oq-6YL

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三、附加题：A通过自已的努力并抓住了机会，已经是公司的HRM，但工作之余，A对自已未来的目标有些迷茫，请对其未来的职业规划提出您的参考意见。

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答：由于对A的实际情况以及个人能力、爱好并不了解，所以只能根据蝶舞自己的想法来说了。

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如果我是A，我会考虑往营销方向转移，毕竟总经理中，有营销经历的还是比较多的。用2年时间学习营销知识并且在企业内部寻找该岗位工作机会，锻炼自己。

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山风，蝶舞的能力有限，是硬着头皮来回答您的问题，回答得很不完整，也会有很多不足之处，请您多多包涵~~~仅以回帖来表示对山风的支持了~~

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最近要忙起来，估计没什么时间给大家回帖了，预祝山风在此次活动中能有收获！

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山风888

谢谢szwalker的精彩回复。 麻烦版主给20F加20分， 8 W$ S0 r2 h% I) u7 }$ Y3 u还有，刚才回复忘了给linzi加分了，请补15分，谢谢！ % ?5 {& X" b; G; G0 z# s4 S3 f' U1、szwalker提到的非常重要的一点，不能为裁员而裁员，因此，在裁的过程中，千万不能忘了做“留”的工作。这也是老总提出的“平稳性”的关键。“可以组织一些活动深化企业文化,凝聚人心,让大家有共同的危机感,共渡难关.”szwalker可否给大家分享可以有“哪一些活动”，山风代大家谢谢了！ 2、行动方案中，按20%的比例平摊至各部门，是最简洁的方式。但山风相信，研发、业务部门的主管要找A拼命的。用总经理来压可能可以，但A不想这么做，有没有其它办法呢？ / |% I4 t8 q- o( s) F3 ^3、关于HRM的职业通道，在19F中山风有选择，szwalker会选择哪条路呢？ 5 p0 i! N) r! j4 _, G( I! ]" U

山风888

谢谢24F的跟踪回复，麻烦版主加10分 & `$ a( W. Z) ]* }0 U+ V8 {把业务部门拉进来是必须的，山风觉得还不够，规划调整与方案实施可得把他们一起拉下水，而且，还得给他们继续压担子，还能怎么压呢？ 山风和版主再一起想想办法。 ( _5 g) x& V: ]0 Y8 `1 U! M另，公平公正都是相对的，很多时候，员工更多地会站在个人的利益角度考虑问题。鹰的重生是个很好的案例，更适合整顿结束后振奋士气的学习材料。

山风888

谢谢红竹的分享。 版主已给你加分了。 1 x) n# Q& Y+ {+ x8 M! @0 z* N山风也觉得一刀切有点粗。

qxj189810

       一口气看完所有的帖子，并一一评分。山风真是把我摆到油锅上啦！不过，裁员我还真经历过，是在这次金融危机之前，等裁完人，经济危机的影响已经开始在企业中显现出来啦（制造业都是先订货，再出货，经济危机对其的影响有一个滞后期）
       废话少说，先回答问题是本分。
       一、总经理要求你调整新一年的人力资源规划，你会如何进行调整？
      上面“伊人独舞”版主说到需要“战略描述”，一般在规模较小的公司，“战略描述”是隐藏在很多文件之后的，散落在各种场合的老板讲话、会议中的；一般年度经营目标还是有的——我们就在这个年度经营目标上做文章。
      1、裁员20%这个“20%”是怎么出来的？山风好几次问这个问题，楼上各位的回复中也没有说明这个数字是如何计算出来的。一般的，我们衡量公司效率的指标是“人均销售额”，计算公式是“人均销售额=年度销售额/年度平均实际在册人数”，这样金融危机之前的这个数据是可以计算出来的额；然后根据新财年的预估业务总量即销售额，可以预估出新财年的人均销售额，两相比较，如果预估销售额降低到80%（这个80%是虚拟的，根据山风说的“根据公司四季度财务报表，销售额及利润均有较大的下滑”，实际的销售额下滑应该在30%以上），也就是说相比去年，近年的销售额下降了20%，要保持去年的人均销售额，就必须缩小编制（这一点可以参照中编办的“三定”方案），就必须裁减掉相应的人员。
       2、20%的数字怎么出来的就解决啦。下面来说说如何进行调整，上面醉蝶舞版主说得对，可以重新进行岗位分析。在公司层面上，进行职能合并，减掉一些部门，然后对流程进行重构，合并一些岗位，这样，缩减编制的方案就出来啦。其实就是从组织架构调整、流程优化上来着手，这个前提才能说服各个部门的负责人。
       二、需要减员20%，按总经理的要求，你会如何去拟定裁员方案，请列出你的行动方案并说明理由？
       1、上面已经合并了部门，缩减了编制，这样可以解决掉相当多的人员；
       2、至于如何裁员，前面几位都已经说了方法啦。具体如何操作，可咨询公司法务人员以及当地劳动管理部门。
       在新财年初，借组织架构调整的东风，从上到下，一层层来，调整岗位、调整人员就有理由啦，当然，这把刀要让各部门新的负责人来挥，HR只提供磨得闪亮的刀就可以啦。
       欢迎各位拍砖！

szwalker

[quote] 原帖由 山风888 于 2010-6-24 8:57:00 发表
1、szwalker提到的非常重要的一点，不能为裁员而裁员，因此，在裁的过程中，千万不能忘了做“留”的工作。这也是老总提出的“平稳性”的关键。“可以组织一些活动深化企业文化,凝聚人心,让大家有共同的危机感,共渡难关.”szwalker可否给大家分享可以有“哪一些活动”，山风代大家谢谢了！

 

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     以过冬为主题的：户外拓展，座谈会，征文，演讲比赛（就想到这些）

2、行动方案中，按20%的比例平摊至各部门，是最简洁的方式。但山风相信，研发、业务部门的主管要找A拼命的。用总经理来压可能可以，但A不想这么做，有没有其它办法呢？

 

     我身边经历过的企业裁员基本都是按这种模式进行的，统一比例，老板跟高层沟通好后执行的。按你讲的20%研0发，业务的主管要找你拼命，但如果你降低他们的比例提高其他部门的比例，其他部门的主管就不会找你拼命了？他们也不是后娘生的。这种做法或许有诸多的不妥，但是我见到最多的。其他更好的方法我没有，期待能看到其他人的精彩分享。

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3、关于HRM的职业通道，在19F中山风有选择，szwalker会选择哪条路呢？

     你说的在19F中有选择我始终没看明白，但你选择了我相信你是对的。留下来去操刀这样的案例是个不错的历练。