办公行政区第七期论题：当行政管理者不如生产者，我们该怎样正视？

治球集团

转变思想，行政管理人员也要主动到生产一线学习工作，从中更有针对性地发现问题。

柳絮轻舞

行政不如生产： 老总的意识不足，那就多多表现出行政的作用。在汇报工作时，要将可能发生的后果直接表明，再告诉老总行政的解决方案。而且后果一定要用生产数据来体现，谁让老总重生产不重管理呢。以此来告诉老总，行政也不是不干事的人。 如果仅仅说是工资层面，我个人认为，这个与各公司的薪资体系有关。与市场横向作个对比，如果相差不大，我认为没有太大的问题。殊不知现在的技校生出来比正规大中专院校出来的毕业生好找工作，同比薪资水平也高么？技能型人才如今越来越受到社会的重视。 9 C) U9 e6 ~3 A B

蓝精灵2010

工资是由供求关系决定，行政人员工作难度不大，可替代性强，人力市场上此类人才较易招到，工资肯定是会比生产人员低一些的，这也很正常。

rouwanzi

现实很骨感啊，只能把自己的工作做好，增强实力，增加在企业中说话的分量

tieguanyin

不愿意干的走人。

julain

是的，为了保证公司利润的最大化，从来都是以生产和销售这些直接利润的创造者为主。但领导的思想靠谁来传达？如何做好企业的管家，这就是体现管理部门的重要性了。并不是说不重要，只是孰轻孰重的问题罢了。

山风888

看了，没搞懂TDR是什么意思？查了一下，明白了，贴出来，估计还有些和我一样，不明白的。 在一个竞争激烈的社会，一个优秀的产品制造出来后会被很快复制，而设计比技术更容易被拷贝。因此走“设计经营”的路线，就必须以更快的发展速度，始终走在行业前列，才有可能处于有利的地位。 　　为此，LG电子的做法是成立了TDR小组，TDR的全称是TearDownandRedesign小组,即拆解、重新设计小组。开始在公司内部开展许多TDR活动，即将竞争对手的优秀产品加以分解，以便跳脱原有框架，让员工彻底自我反省，想出更棒的点子，设计出更杰出的产品。 　　针对疑难问题而组成的TDR小组，最初是为了实现成本削减以及提高生产优良率。近一二年来，TDR小组的工作范围更扩大到新商品研发创新、品质强化改善及营销业务革新，只要研发、生产、销售有任何瓶颈或阻碍，有待解决，便马上从各相关负责部门选派人员，组成TDR专案小组。TDR小组属于任务编组，成员来自各个部门，独立运作，不受原有管理系统管辖。要成为TDR小组的一员，之前必须至少参与过两项专案，以及拥有六西格玛绿带以上资格。 $ w3 B3 V1 Z1 Z: k8 ? 　　从2004年起，TDR活动在LG电子中国的19个工厂、8个分公司、三大研发中心迅速扩展开来，对LG电子的生产、销售以及研发，都起了相当大的推动作用。现在，在LG电子中国，不管是技术研发、营销或质量改善，只要有问题待解决，他们会马上从各部门选派相关人员组成TDR小组。在接到命令后，成员必须马上将手中工作交由其他同事代理，全力解决相关任务。TDR小组的任务期通常是3-6个月，小组成员每天在特定的办公地点一起分析讨论，直到研究出问题的解决方案为止。TDR小组所开展的TDR活动，将直接与业绩和激励挂钩。 / v3 o- ^) I- k4 U% L- j U- F ) W7 C6 j# U2 m* l; g: X ) B7 `) ~5 _, o' A7 m TDR活动活动以项目选定→团队组成→团队融化→实行→事后管理→评价/褒奖等程序进行，而全部TDR项目皆以6σ思想和技巧为基础实行。而且，由6σ专家的黑带主管和黑带提供技巧，项目结束后按成果比例实施团队褒奖，而个人将累积革新积分，当本人愿意时申请积分并得到褒奖。还有，在最优方法发表大会被选为优秀团队，则赋予国内、外旅游的特典。 ; j' A4 i7 [& ~0 L1 P / O4 k/ a9 G4 t; ~8 v5 j* ~" v 为了TDR项目的成果最大化及加强实行能力，以冠军回顾、技巧支援、动机加强等三大轴，建设支援体系并实行。 明白了什么是TDR，我对楼主的问题算是有个基本的想法。 1、如果是TDR项目成员，而且该项目取得较大成果，该团队成员的薪酬高，没什么异议。若楼主文章中的TDR与上面的概念是一致的，那么，该团队绝对是公司业务的核心骨干。 1 l5 [2 ?. d5 ~) {2、按经验来说，生产组长的薪酬结构应该有一定比例是浮动的，而且与业务完成量是直接挂钩的。因此，如果业务非常差的话，是否生产组长的工资也就和普通行致相差无几？如果上述假设成立，那么也没有什么不合理的。 3、上面两点有点打击平台部门（财务、人力、行政），谈几点建议平衡一下心态吧。 其一，千万不要去和业务部门比薪酬。因为，没有什么可比性，干的活不一样。只能和该岗位的市场价值去比。人往高处走，如果明显低于市场价格的，在做好工作的前提下，可以正大光明地提加薪需求。 2 H2 a) e- K0 Q! P% L! h. Y其二，想一想“我”的工作的价值及贡献，如果自已对自已的工作都只能打个及格分，想其它的实在是没有什么意义。一个非常明显的事实：评估一下自身岗位的可替代性。 ; T5 u8 G2 ]. a其三，前几天在论坛上看到一个帖子，不错，建议楼主在适当时候可以考虑，建立一个宽幅薪酬体系，以完善薪酬制度为理由。这样，可以适当提升平台部分主管级岗位的薪酬。 最后，如果真的老板是又要马儿跑得快，又要马儿不吃草，那么，马儿自然也可以选择自由天地任我驰骋。

昱菲

公司不重视，一个英明的管理者应该看到行政管理产生效益的隐性长期性，生产管理的眼前利益的可见性，一个好的行政人员可是比一个生产管理人员难觅呀，看公司更重视哪方面 ，我们公司嘴上重视人事管理，实际也是注重生产这块，一涨工资就看出来了，还是偏重那方面，我们无语了，又不能给自己挣。

会转弯的猪

薪酬的制定要把握好三原则，即内部公平性，外部竞争性，个人贡献相挂钩。 . }0 J% k0 o$ R) H( A此案例中，生产与行政的工资差距太大，这与生产与生俱来的能够创造直接效益有关，但是也只有有了行政部门的各项工作做到位生产部门才能直接产生价值。所以个人感觉其薪酬设计存在一定的不合理。

小小飞虫

原来这么多公司都有同类情况