中人8周年—我的舞台我做主—考核方案的柔性与刚性

feeling331

    案例背景：
    J公司是一家医药商业公司，客户主要有医药批发公司、连锁药店、公立及民营医院、诊所等。业务人员接近150人，公司管理制度及流程比较规范。
    考核的方式KPI及辅助奖罚，KPI主体业务的销售额完成率及毛利额完成率、提成分为综合完成率提成（销售完成率与毛利额完成率各占百分之五十）、超额毛利提成（毛利额完成率达90%以上才有提成）；辅助奖罚，包括客户开发、客户流失、应收账款控制率等。
    业务人员按照月度进行考核，每月考核核算期，人力资源部会收到业务人员交上来大量的考核申请，申请内容大致包括：
    1、申请超额毛利提成，按照毛利额完成率90%来考核，有些区域因为产品的原因毛利低，毛利额完成率不能达标，虽然销售额完成，但超额毛利提成为0；
/ {8 j8 ^) e6 C) O: v) z    2、某些单位的应收账款因货款期的问题，只能下月收回，申请剔除该单位的余额进行考核。
    3、试用期的业务人员不考核，没有提成申请参加考核。
/ M2 c/ b# p" R/ D. T! B6 z: l    简单的说，申请的人希望能少扣钱，多拿提成。
    但确实是因为客户或者区域的原因，会影响个人收入问题。
3 I6 r' B( _2 O0 U4 v4 e" b# o# o( i5 x    J公司的业务部门负责人希望能给员工多争取点利益，毕竟业务人员也很辛苦；J公司的总经理时刻关注公司的业绩，但又提倡人性化管理；J公司人力资源部是考核的制定及执行部门，处理申请必定不能执行原考核方案，如何去把控？
    希望大家积极思考，献策献计：
    1、如果你是考核方案的制定和执行部门--人力资源部，每月如何面对这些业务部门提交上来申请？
    2、如果你是业务的主责部门，如何去面对这些申请考核免扣免罚的员工？是签字批准？还是打回申请？
/ E9 L4 c- |& H  G8 J+ ?. T    3、如果你是J公司的总经理，改如何处理？
    这个案例只是一个小事例，外部环境瞬息万变，如何去把握考核方案的柔性与刚性呢？
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viviangemini

梳理一下信息
第一，J公司采取考核方式为月度考核，为KPI+辅助奖惩。
第二．其中，KPI有两个考核项：1、销售额完成率；2、毛利率完成率（飞凌未列出考核标准，不知是没有还是没列出，如果没列出的话建议补充一下）
第三．辅助奖惩有客户开发、客户流失、应收账款控制率等，因飞凌后文没有对这块进行解释，所以这块就先放下了。
' M, D2 D5 c& I2 i  Q' w第四，提成共有两种，第一综合完成率，综合完成率=0.5×销售额完成率+0.5×毛利率完成率；第二，超额毛利提成，当毛利率完成率大于90%时可以提成。

qxj189810

接着viviangemini版主的梳理，我再行梳理一下：
第一，业务人员月度收入=底薪+提成+辅助奖罚+超额提成；
1 P8 y2 E5 ?+ o) h, {第二，提成部分的考核采取KPI考核，指标有两项：销售额完成率、毛利额完成率，核算方式为：提成率=销售额完成率*50%+毛利额完成率*50%；
, l& _3 R- E  y. w# {) f: `% K3 g第三，辅助奖罚包括客户开发、客户流失、应收账款控制率等——这一块儿版主好像没说清楚；
% ]& C: f  L9 _. E8 Z9 w第四，超额提成部分，毛利额完成90%以上才有超额提成。

qxj189810

在说下面的解决方案之前，我首先要对“人性化管理”这个理念进行一番阐述：
1、“人性化管理”不是奖多发少，也不是奖少罚多，而是该奖的就奖，该罚的就罚；
! H* t* c3 T' j3 S3 S& S2、“人性化管理”的前提是制度化，严格按制度办事，企业的制度更应该类似于社会的法律，既然在社会中法律面前人人平等，那么在企业内部，制度面前人人平等，任何人来不得半点虚假；
3、“人性化管理”是客观公正的评价每一个人的工作，不是藏着掖着，也不是颠倒黑白，更不是不辨是非，客观公正是“人性化管理”的重要内涵。
说了这么多废话，我来就我对feeling331版主的案例——说实在话，看得不是太懂，好像是如何来对不同区域的业务人员进行考核，如何处理业务人员奖罚申请的问题——提供解决方案：
第一，版主在说到KPI考核中有“毛利额完成率”这一指标，在超额提成中也有“毛利额完成90%以上才有超额提成”，似乎有重复之嫌！按照会计学理论，毛利=销售收入-生产成本；很显然，J公司是从药品生产企业先行进货，然后再以高于进货价的价格销售给医药批发公司、连锁药店、公立及民营医院、诊所等，J公司所获得的毛利额也符合会计学理论上的毛利公式；按照一般公司的做法，出货价都是严格控制的，那么，J公司每一单产品销售出去后，其毛利额是固定的，但是净利会由于销售投入的多少而不同。据此分析，我建议在KPI考核中，可以把“销售额完成率”这一指标的权重提高，把“毛利额完成率”指标的权重调低，并且取消“以毛利额来评价是否可以获得超额提成”的现行超额提成方式，除非J公司总经理赋予每名业务人员自行控制“销售费用”的权力——销售费用包括业务费用、物流费用、差旅费等。
第二，一般销售型公司会按照销售区域来进行管理，为每个趋于配备一名或几名业务人员——其实，如果在某个区域有多达几名业务人员的话，他们内部也会自行再划分的，那么，就J公司的客户构成来看，包括医药批发公司、连锁药店、公立及民营医院、诊所等，那么在某一区域，这些客户的数目是比较固定的，那么我们可以把现行辅助奖罚的“客户开发、客户流失”改为“客户保留率”——纳入KPI进行考核，因为在医药销售行业，客户一般比较固定，那么保有客户对销售额的完成是非常关键的；但是，为了激励业务人员，可以以“新客户开发数”作为超额奖励的一个评价指标。
第三，关于“辅助奖罚”中的“应收账款控制率”——其实，跟前面说的“毛利额完成率”指标一样，其实，在实际操作中，每一单产品销售出去，老大都会签字，里面的付款条件都已经明示了，老大签字，那就是对这种付款方式的认可，因此，这种时候产生的应收账款不是普通的业务人员能控制的——除非J公司总经理赋予业务人员自行决定客户付款方式的权力；但是有一点，如果客户不能按照付款方式进行付款，那么公司、业务人员应当按一定的比例承担责任，可以以“由于未按约定付款方式产生的应收账款的60%”来评价该业务人员在对某个客户催款方面的努力程度。
# l9 @* F' z" L5 z第四，J公司在KPI、超额提成中都对“毛利额”进行评价——KPI中有“毛利额完成率”，而且权重占50%；超额提成规定毛利额达90%以上才有超额提成——可见J公司对毛利的看重；但是，在实际销售中，销售型公司更多会从生产厂家以“返利”的形式获取利润，那么必然的，生产厂家对销售公司（本案例指J公司）是有一定的业务量的要求的，那么我们可以在保持一定的业务量的前提下，设置“销售结构变动率”指标，把所有产品按照毛利的高低分类，然后进行月度考核，以激励业务人员努力销售高毛利产品。
, S/ h( x+ e; ?4 A* t4 r第五，归纳总结一下：
J公司业务人员月收入=底薪+提成+超额提成
* N; V- J9 y6 e1 @1、底薪部分可以沿用现行底薪；
2、提成部分可以从“销售额完成率”、“客户保留率”、“毛利额完成率”三项指标进行评价；
3 \8 n0 b  A/ s0 p3、超额提成部分可以分为“新客户开发数目”超额提成+“销售结构变动”超额提成，分别考察新客户开发和高毛利产品销售；
# w+ K( F4 h/ z$ |% U4、我们还可以进行月度销售排名，这样就可以把地区差异纳入月度排名，设置地区差异系数，但是，前提是必须完成地区销售额——我们假定每个月的地区销售额的下达是合理的。

hrzz

学习中。。。

viviangemini

      看飞凌的案例可以发现，该公司对于毛利率非常看重，KPI里面有毛利率，两项提成里面还有毛利率。虽然KPI有销售额还有毛利率，但这个考核的导向是偏重毛利率，偏轻销售额的。
      这让我想起以前和财务和销售经理的讨论。毛利率=（营业收入－营业成本）/营业收入×100%，即：销售一件产品，若该产品采购进来的成本为50元，公司定价100元，那么销售一件该该产品毛利率为50%。若公司没有给产品定价，只限定了该产品的销售最低价为100元，那么意味着公司必须保证毛利率在50%以上。若公司给了产品一个区域价格，限定该产品定价在200元至100元，那么意味着公司限定最低毛利率不得低于50%，最高毛利率不得高于300%。当然还有一种情况，就是核定毛利率区间，销售人员可自由定价。
  N# Z0 U& }# @7 E0 ~  W      所以，公司的销售部门应该根据区域和客户的实际情况来制订考核方法和提成方法，而不是一刀切。如果有些区域有些产品，价格是无法改变的，那么考核毛利率是没有意义的，因为毛利率是固定的，那么不如偏重考核销售额或者净利润。如果销售价格是上不封顶的，那么可以考虑考核毛利率。
      回到案例，关于案例中提到的几个申请：
       1、申请超额毛利提成，按照毛利额完成率90%来考核，有些区域因为产品的原因毛利低，毛利额完成率不能达标，虽然销售额完成，但超额毛利提成为0；
) C  m" d8 E$ h3 p+ H9 u我理解为，因为毛利率超额提成的标准对所有区域都是相同的，为90%。但有些区域由于毛利率低，根本不可能达到这个指标，所以他们根据实际情况提出了申请。这里必须说明为什么这些区域毛利率不能达标？如果是因为公司已经将价格定死了，那么按照毛利率计算公式，他们的确永远不可能有提成。那么话说回来，公司核定90%的标准必然是有其考虑的，那么这90%的标准是如何出来的，是根据什么出来的？是根据成熟区域的标准，还是按照各个区域的平均值？如果这是个新开发的区域，产品还在推广阶段，或者产品定价本来就低的，那么这个90%的标准是不合理的。在这不合理的情况下，部门经理当然会提出申请。
% g$ l6 S# W/ S8 t0 _' t    2、某些单位的应收账款因货款期的问题，只能下月收回，申请剔除该单位的余额进行考核。
$ t: k0 ~9 _! H9 ]: m. R4 L/ x    3、试用期的业务人员不考核，没有提成申请参加考核。
) k; g4 a0 H; r9 C, B$ |       关于应收帐款和使用期员工的问题，我认为这两个问题在考核一开始就应该想到了，部门经理会提这样的申请是因为计算方式没有讲清楚。
) @) Z8 M: h7 P) E1 ?       最后，我想飞凌提出的问题是，如何部门经理递交违反绩效考核制度的申请该怎么办？外部原因的确是瞬息万变的，但根据案例，有些问题是J公司在制订考核方案时没有考虑周全。但我认为制度既然制订了，就应该执行，否则制度的严肃性与约束性将荡然无存。就考核而言，比如月度季度实施下来确实有问题的，那么可以在下个月或下个季度商讨修改方案，但在新制度未实施之前，应该坚持执行旧制度。如果外部环境和内部环境真的出现极其重大的变故的，则应该由各部门经理及高层、老板商讨变更的方案。人力资源部门无权批准部门经理提交上来的那些申请，HR可以将部门经理的申请汇总递交领导审核。
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monmon109

我的建议，HR按制度执行，另外总结这些缺点，半年或者一年修改一次制度。
另外要加强部门经理的培训，将这些考核准确率列入部门经理的考核标准。

qxj189810

回复 6楼 viviangemini 的帖子

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9 ?3 V  {3 H7 P4 }; l    从可行性角度来看，viviangemini版主提到，“公司的销售部门应该根据区域和客户的实际情况来制订考核方法和提成方法，而不是一刀切。如果有些区域有些产品，价格是无法改变的，那么考核毛利率是没有意义的，因为毛利率是固定的，那么不如偏重考核销售额或者净利润。”如果真能做到“根据区域和客户的实际情况来制定考核方法和提成方法”，这需要公司的销售管理做得非常精细——目前是比较困难的；另外，“如果有些区域有些产品，价格是无法改变的”，那么，这对生产厂家的价格体系将是极大的冲击，经销商、客户必然都有“窜货”的动力。

qxj189810

feeling331  发表于 昨天 21:09 删除

人性化问题呀，如果刚性的按照方案执行，就有人只能拿最低工资了

关于feeling331版主的这个疑问，我已经在地板的最前面阐述过啦！人性化的根本是“制度面前人人平等”，而不要说“这个制度不合理”——我们反过来说，既然你明知道“制度不合理”，制定制度、修订制度的时候，你咋不提意见？是不是有“制度没实施，我也没经历过，不知道结果会是咋样？”这个理由不成立，既然是制度，制度是刚性、严肃性的，必须予以执行！不执行制度，视制度为无物，才是最大的“不人性化”！

qxj189810

我理解，“价格”对于一个普通的业务人员，除非公司赋予权力，否则是没有权力来确定每一笔销售业务的价格的；我这样理解，feeling331版主所说，应该是折扣或者销售费用的范畴，我们可以设“销售费用控制率”指标或者在做预算时，直接把销售费用按照每一单销售业务的价格按一定比例设置“虚拟账户”，这样，然后再赋予业务人员随意处置该笔费用的权力，那么，这些业务人员自然会努力去控制，因为，一旦在某笔业务上销售费用过大，那么在其他业务上就少支出销售费用。