案例分析--如何组织新员工培训

天天白加黑

回复 9楼 山风888 的帖子
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& J- t# O6 J7 [  F3 ^! Q7 U    应届生的培训每年一期。
: W- Q( _0 G) P    我们公司有专门的企业大学。前期由人力资源部确定培训理念和培训方案，具体的培训课表由人力资源部与企业大学工作人员制定。确定了培训课表后，具体的教学师资及其他资源有企业大学负责具体的协调到位，另外还负责教学管理。培训内容包括理论培训和户外拓展。人力资源部定期跟踪培训效果，最终期末考核由人力资源部与企业大学共同完成（当然具体的考核内容和所占的权重也不一样）
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银牛

每个公司都有自己的一套流程：我们公司新员工培训三天，主要是应知应会的，如企业文化、人事制度、岗位基本操作技能、规范、基本专业知识等。然后分配到岗位，由主管带教，见习期三个月，通过专业考试、岗位评估等，考虑是否转正。我们公司人员多，每月有这样1~2期的培训，基本都流程化。
案例中A很幸福了，偶尔才有这样一批人，当然一旦遇到，压力会大一些。
7 h" k; z4 D" A* t! B2 E/ F我想，A可以这样制定培训计划：
1.企业文化培训：所有新员工都参加，根据以往公司内容，需要1~2天，培训结束，将平台部门的分配到各部门，按以往的计划执行即可。
2.专业技能培训：既然业务部门没有时间按既往的流程慢慢带教，那么，集中强化培训总能抽出人员吧。例如销售部门：将销售基本知识、基本规范、相应的知识等由各业务部门的主管，编写成培训材料，为新员工集中授课，演练等，让员工从理论上先熟悉工作要领；培训时间根据
3.岗位实践：以经过理论培训的员工，分配到各业务部门，进行岗位实践。这些员工已经经过了理论的培训，对工作有了相当的了解，分配到业务部门，有业务部门集中在岗指导、实践，这样就比以前那样带教省力省时多了，在实践中观察员工的适应能力、接受能力。
4.考核：将以上三个阶段的培训内容综合考核、评估，予以转正。
4 B1 K/ v6 \8 D8 I A在做这个计划时，一定跟业务部门多沟通，让他们多出建议，这样就获得他们的认可和支持，你的培训才开展下去。
" v  E' `- j& [. _; D0 p* V8 ?  当然，预算要做了，这需要按各公司的福利情况做出预算了。
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我爱书

先来分享一下第一个问题：
. c% J' Y+ `' f+ Z  Y8 U) F. G, x/ Y    作为集团性的用人单位，下属公司每年也会不同程度的招聘新员工，但各单位之间的业务不同，规模不同，所以在培训时通常分为三级，第一级是集团性培训，主要内容为集团层面的一些知识，比如集团概况、发展历程、行业知识、安全教育、角色转换等方面的知识；第二级是各单位的培训，由新员工所在单位结合本单位实际，在第一级培训的基础上进一步深化，比如企业文化、规章制度、拓展训练等等；第三级培训是岗位培训，主要是岗位知识，比如工作流程、工作职责等等。
    至于转正流程，一般没有特别例外的情形，比如严重违纪什么的，都会给予转正。倒不是说程序不严格，是因为之前有实习的过程。
, y1 C: A3 G( A    第二个问题再考虑。

山风888

回复 11楼 天天白加黑 的帖子

" j- R. A" R; g( Q3 C- J  g
    公司走上了正轨，有企业大学是非常必要的。一个企业要发展，必须有自已的造血机制，这个机制就是培训体系！而新员工培训是这个机制中相对容易的一个环节。
4 U4 x; J4 J$ i3 F9 A2 {. p    建议上了一定规模的有条件的企业对于批量的入职员工（尤是应届生）都能采取半封闭的培训机制，（参考天天的帖子）这种经历对员工增强抗压力及企业归属感是有非常大的作用的。

大尾巴的鱼

山风的问题其实就是企业对培训定位的问题：
1、培训是投资还是成本；
2、砍柴重要还是磨刀要紧；
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9 I; q8 f+ N2 g& C+ k5 q+ n+ {我个人觉得培训2个人和培训20个人都是一样的，该做的事情还是要做，该培训的内容都要培训（人更多的话人均培训成本还节省了），该安排导师的也要安排，不过原来一个人带1个，现在可以多带几个，带应届生多带几个也是可以的，因为背景、工作内容等都差不多，母鸡带一只小鸡也是带，带一群也是带。

huangbo1984

我觉得这是典型的多快好省主义，业务部门说按照原方案没有办法实施，我觉得做为公司的管理制度本身就是保障公司的基本运作所设立的，而现行的培训方案肯定在当初的设计的时候就已经考虑了业务方面的需要，难道人多了就可以缩短流程，或者能省就省，这根本就是一种短视的行为，更可笑的是正常六个月的岗前培训，居然要用三个月速成出来，我真的是很无语。
5 Y0 P! A% g1 {( M5 R" @如果是我的话，第一个问题，培训方面的话HR方面负责的非专业方面的培训所需要花费的时间不长应该执行起来没有问题，业务部分的话要速成就不能循序渐进了，对现有的培训进行浓缩把一些重点的列出来，其它的只能边干边学。转正这一块的话，可以以月为考核周期，每个月写工作总结交直属上级签字后交至人力资源部定期跟踪，至于转正后的综合答瓣可以省了，这个形式主义太强而且费时，至于请老员工做导师，我也觉得是不一定要一对一，一对多也可以的。
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shiyi2004

确实是一个很好的话题！我觉得首先要做好人员规划，在招聘之前，起码要有个大致的定岗方向，才好有针对性地进行培训。另外，用人部门太心急了，往往会导致欲速而不达的的结果，请勿拔苗助长！特别是对于人才培养，并不是一朝一夕的事情！

csm8099

个人感觉，这不一定要人力资源部来全部组织培训，人员多了，可以先组织一些企业文化，管理模式，企业发展史、职业素养要求等，更多的应该放到业务部分去进行岗位技能培训，让新进人员在LEARNING中进行学习，允许新员工犯错，注意及时更正，这样一方面提升管理人员的管理能力，使其承担起必要的人力资源管理责任。人力资源部可以设计一些流程等帮助他们开展培训。

我爱书

继续第二个问题：
    一、有关培训方案
8 z% @: f1 D# a& T! p    拣主要的说吧，培训形式：采取集中培训和分散培训相结合的形式，集中培训主要以企业文化、公司概况、集团概况、规章制度等介绍为主，建议安排到各部门实地参观一下；分散培训以岗位技能培训为主，具体可以考虑如下几种方式：
    （1）充分利用班车交通时间，按照居住地域将新员工分组，在路上安排专业培训，可以由同车的老员工进行讲解；或者将新员工集中在一辆车（这可能增加培训预算），其他员工乘其他班车；
" g0 K5 n( f- c6 y0 H7 U  u    （2）在集中培训结束后，对新员工按照业务内容、工作经验等分组，将往届生作为一个梯队，将应届生作为一个梯队，交叉编组，安排老员工带领；比如，销售人员，在老员工拜访客户的同时，轮流带上一到两个新员工同样可以达到培训的效果。
    可能遇到的问题：
    第一，有的培训可以由人力资源部负责，有的则应当由业务部门负责，业务繁忙不是借口，有些培训是可以在业务开展的同时完成的；
* Z2 z7 {/ a, o1 \" m2 B    第二，由人力资源部负责培训，业务部门配合，有可能业务部门也业务繁忙为由不予配合；
  @$ u$ t" Y; p    第三，将原来需要四到六个月培训才能上岗的培训缩短一倍，一是有可能达不到期望的效果，二是可能引致公司高层对人力资源部门的看法；
    第四，个人以为，使用就是最好的培训，现实的场景，如何应对，如何处理，应当掌握何种知识，这是最实用的，所以，完全可以考虑分散培训的形式。
, G& D8 C0 V6 B    说的有些乱，请各位指点。

hufeifei_

学习了..............