绩效考核指标的数据来源怎么搜集？

xiong184025

把指标设计的方法教给各部门的负责人，让他们去做，我们只做要求，审核。人力资源对于各业务部门的实际情况的了解无论如何也比不上他们自己。人力资源来如果没有深入的了解业务部门，设计指标往往就是拍脑袋，不切合业务部门的实际，而这个深入沟通需要的时间不是那么一点点。

cantoal

又绕回来了！指标来源于把握日常管理活动

沧海1

贵在参与和沟通.

千澈

恩，很好学习了

739972

不善長，正在學習中。。。

meshine

我们公司现在也在做绩效指标重建工作.
/ N+ a: B: @: k4 q: `7 m5 K) o我们现在是分几步来筛选指标的,如下:
1\结合原有考核指标及岗位说明书,对各岗位说明书进行调整(需要与各部门进行沟通),确定初稿;
2\岗位说明书初稿完成后,提供给各岗位对口工作人员,进行确认与完善.
3\与各部门负责人沟通,分清做的好的和做的不好的项目,并由各部门提出希望各岗位有所提升的工作有哪些.
) Q" p/ z% N) E7 \! J0 |- a4\结合前期搜集资料,对专业指标进行提炼.
5\将提炼后的指标再与各部门负责人沟通\修改,最后确定考核指标.

五自斋主人

　　KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。

% @% P9 X5 U; R! F) ?& N" z　　二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。

8 x# x8 X# D( b各主要责任中心KPI指标
: t0 d) ]! j% L3 b
6 E4 b, b/ Y) ]/ `1 o5 Z& X●研发系统
　　1、组织增幅
: ^# v- l/ u" V* E
　　指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率
3 Y( p/ u: q& M
9 K3 F+ o! z4 x% ^" i; Y6 t- |　　指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅

& K0 F, q3 g9 D+ s% L! h+ S　　设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准

　　数据收集：财务部
! r5 _7 Z: R+ Q0 H, D
　　2、生产率提高

　　指标名称：人均新产品毛利增长率

　　指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。

　　设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理

- J9 @3 L9 ~" x0 F1 ]2 f　　数据收集：人力资源部
+ q' z- a" o7 o
1 H/ @6 z) w- p. s: e$ O　　3、成本控制
/ [/ k9 K  ^: t% c+ L; S
　　指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额
* `" N% T4 e; M1 e5 p
. y9 h! u/ v  e　　指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。

　　设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。

　　数据收集：财务部

　　指标名称：运行产品故障数下降率

　　指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率

　　设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用
0 x# l1 K  c( b( V
　　数据收集：市场部

; g: _. _. ]0 C0 A% ~8 h2 [) u●营销系统
　　1、组织增幅
, y5 K! {- o0 S
9 n/ J& q- E; S1 N5 N& p　　指标名称：销售额增长率

　　指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率
! i1 ?# c' K4 n3 d
- F9 K, `& \. S7 b" N  E6 C1 e　　设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标

+ C4 @5 Y% u; H+ E# a　　数据收集：财务部
8 t8 J. @+ x5 ]; N; S. {5 K4 r
　　指标名称：出口收入占销售收入比率增长率
/ H( l% p1 j8 }* ~3 a1 K8 a
　　指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率
4 `! q2 T) z& H
8 ~1 Q; h) A3 ~6 p+ I6 y3 o　　设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长

　　数据收集：财务部
; E" `6 O8 S' O( `
　　2、生产率提高

4 V4 G' }' v3 X% j5 M* I9 E, D　　指标名称：人均销售毛利增长率
( u1 D$ c9 i  N% r6 f. S
　　指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比

2 n5 j" b( ?1 S2 i; Q) I5 p; `' S　　设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量
* w  X7 u' K; L& l# t! W, S
2 l! |" r3 l$ Q; G# V$ |　　数据收集：人力资源部

　　3、成本控制

　　指标名称：销售费用率降低率

　　指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率
+ N1 Z+ x- E1 C* j  `
　　设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用
8 S% I' l$ u# h
# |! F$ l) x. [) a, U　　数据收集：财务部

　　指标名称：合同错误率降低率
8 O9 f! Z( V; b( j
# @* b2 R, W/ A. m+ }　　指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率
/ P" f6 {! U% ?7 C: x
　　设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。
- y+ Y- C, p5 J$ T
  A5 @( V( l+ a! C　　数据收集：生产总部

猎头大王

一、关于指标提取
其实考核指标无非就是来自两个大的方向
1、从公司战略目标提取，根据公司年度的战略目标，分解到各部门的工作任务都是什么（例如：年度业绩完成情况，某项工作任务的结果及时间节点等）；
( s  R; z7 k) J7 @2、从部门职能提取。各部门都有自己部门特有的重大职能，从这里面提取几个起关键性作用的指标进行考核，例如生产部的质量合格率等；
当然在操作的过程的当中一定要和各业务部门的主管充分沟通，双方都认可的考核指标才是整年度考核顺利进行的一个大的前提。
二、关于标准设定
一般我在操作的时候基本上都是先收集上年度各关键指标的相关数据，哪怕数据有缺失也一定要拿到一切所能够拿到的数据，统计分析后去和各业务部门领导沟通确定，在这个过程当中一定要做好艰难作战的心理准备，因为谁都不想让别人把自己考核的死死的。
# Z. w$ Q" N  s' l7 L
) ]6 ^2 C5 _' e7 Q  }三、谁来考核

( `1 V* b% u3 q% X2 E" s" g4 w一般都是各指标的下游考核上游
例如质检部考核生产的产品合格率，销售部考核质检的产品质量投诉率，财务部考核销售部的业绩达率等等；他们都是环环相扣的。
9 o& Q6 h9 H& \/ Z3 n# x& b当然这里所说的考核是数据提供部门，为了让各部门充分配合考核工作，不弄虚作假，可将数据提供职责化，再总体考核一个数据提供准确率和及时性。相信他们会好好配合的。
  e# Z5 ]( o6 a! L
另：我看到楼上有人说让各部门自己去定本部门的指标，我个人不是特别的赞成，还是那句话每个人不可能用夹板把自己夹的太死，很有可能他们提取的是非关键指标，这就要求人力资源工作者一定要深入到业务部门去了解情况。

zsboys

呵呵 顶顶

hrsxf

把关好数据的输入端与输出端，从中找出问题的症结。