HRM课堂－绩效评估

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老张的灰色收入不少

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[quote]以下是引用dshejp在2003-7-16 14:35:56的发言 流动率在3%以下是正常的。 2 x" B9 l5 M8 c7 \**************[/quote] 不同行业、同一行业中不同企业、不同地区、不同时期（社会、企业的发展阶段）都不相同，还有不同岗位，其流动率都是不相同的

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[quote]以下是引用晓韶在2003-7-16 15:04:46的发言 # {3 \2 x# m( {) h, m% y2 M我个人认为操作思路不错，但在实际运用中需要结合实际，例如冷眼旁观先生所说的如果在绩效考评中部门负责人对部下的考评心太软，造成正态分布结果偏高，这现象在国企很普遍。我们在实际操作中可以明确突出优秀，要求部门负责人按20%的优秀，10%的一般以下给予评价报人力资源部。这样即可以杜绝过于集中，又可以激励优秀，鞭策落后。 **************[/quote] ( O! r7 ^' C* q5 c+ _评级法（标准）同排名法（比较）有很大差别； 如果你的员工都很出色： 评级：你可能会给他们都评为好； 排名：你不得不排出最好和最差。 ) [5 P, r. m) c2 }! L7 q* H, Y如果你的员工都比较差： 评级：你可能会给他们都评为差； 0 ~2 }4 |% \- y; T, r排名：必有一人第一，不管他绩效多差。 . M' I" k# Q: H9 B% ], d1 f* ]关键词： 谨慎和不轻易使用这种方法！ ' `* B4 m& A7 `! `# ^6 \1 Z

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如销售房屋： - r+ `) L1 @7 D% S5 W) h/ x, R业务员只干能助其排名第一的事情； . S6 m" g. D3 [, F" K他们为争取每一个新客户而竞争； 7 F' I+ s' c% o7 @7 R) Y他们总是躲在电话旁伺机猛扑抢电话； 8 x5 A3 T" N% X2 |) Q+ W& f: q他们停止了合作，道德观念消失了； % `1 z2 b8 h! N6 J! j$ m! `2 D: ]& K. m( f矛盾和争论变得越来越频繁和激烈； _/ S1 @& d8 p& t2 d+ \短期看，某些业务员的销售增加了； 长远看，公司团队精神和凝聚力下降。

七点半

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这里有一个很好的模板（华润的） 4 J; }+ s0 \. d《目标与绩效管理》ppt 格式 下面粘出其中的一小段供大家参考

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绩效管理是一个持续的交流过程； 该过程由员工和主管达成协议来保证完成； 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 9 h2 V8 U9 g/ l! S 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效； 3 c' w7 R' K( v$ j9 u+ X, ` 5、以什么标准来衡量工作绩效； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。

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经理要求员工做的各项工作或事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； / W4 I* `! P! |& F只在绩效低下时使用的工具； 2 T' J& g B& s一月或一年一次的填表工作。 * b& ^. S" |' ?( e* q0 ?- I+ q' N关键词： 绩效管理是团队间持续沟通的过程！

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需要深入到每一个具体事务中去； * X! i( C9 Q" a* w$ y白天的时间总是不够； & v/ b1 L# T' M3 O员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； ; R9 v1 |( M- M: k员工给经理提供的重要信息太少； , D3 j) {; P- b2 L p- m问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误。

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不了解他们的工作好还是不好； 9 N! e6 C/ k. f& \# o不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 2 |( o5 }: \4 v1 G3 R2 V) F发现上司对自己不满但不知怎么办； z1 O8 ^/ J; J% m自己不能做任何简单的决策； , @, i6 S% ]2 u$ ~) O Y! ?1 X管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。 5 q6 d# j* I$ I& B