HRM课堂－绩效评估

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企业内部制度的效率决定于企业组织结构的效率，而实际上决定企业组织结构效率的是企业内部分配制度，其核心是股东对经理层利益的界定，这是关系到企业持续发展的大事。所谓经济制度，无外是生产制度和分配制度的统一体，交易行为实际上属于分配制度的范畴。因此，一个经济制度的效率可以通过节约制度交易费用来提高。 　对每一个企业而言，建立有效的分配机制是当务之急，因为现行的分配制度已严重地制约了企业的进一步发展。现实情况是旧的分配制度解决不了新的问题，而新的适合国情的分配制度又尚未完全建立。所谓旧制度解决不了新问题，是说“按劳分配制度”很难真正实现，更说不到作为一种可操作的具体分配方法。 * U6 a V" a8 \0 ^0 c % z- b9 U# ]2 T　在市场经济下，劳动价值的本身要通过市场来体现，即分配体现劳动价值，若又要让劳动的大小决定分配，则就出现循环定义的逻辑错误。所谓新制度尚未完全建立，是说现在我国分配理论严重滞后，无可行的办法解决问题。在十五大报告中，国家主席江泽民提出了具有突破性的分配原则，“把按劳分配和按生产要素分配结合起来”，真正宣布打破传统单一的按劳分配方式，将“各尽所能按劳分配”改为“各尽所能，按能分配”。所谓“能”既是劳动之能，也是资本之能、技术之能。只要有“能”，对社会有所贡献，都可以获得合理的报酬。在四中全会上充分肯定了“经营者作为企业的要素”之一，给以了充分的肯定，允许其可以持股，肯定了人力资源的资本化，更是前进了一步。 ; e4 ?$ @5 S, a( M8 w9 q O : _3 X( ~# }) `* I; O% T　在市场经济前提下，分配制度要解决的最关键问题是剩余索取权的归属和使用问题，因为非剩余部分可以通过市场或影子价格来确定。而剩余部分不仅代表股东的利益，同时也含有经理人的利益。由于经理人市场并非一个独立的市场，在很大程度上要依附于资本市场状况，因而经理人利益很难有一个较明确的方法来确定。而经理人对剩余的创造又起着关键性作用，经理人的利益得不到保障势必也会影响股东的利益。因此，企业内部分配机制的核心是股东对经理层利益的界定。通过对经理人的利益的界定，就可以对其他资源进行配制。那么如何界定呢？一个显而易见的道理是：剩余、经理人的回报、股东的利益三者之间是真正相关的；因而，经理人的回报必然遵循“多创利多得利”之原则，多到何种程度要根据企业内部交易费而定。 1 V: d" k# }9 M8 H1 I4 @ 8 r' F1 D6 G& T8 t3 k2 @　在企业内部，首先要解决公司经理人的利益问题，其方法可以遵循边际原则，即确立部门经理人的利益。所谓边际部门是指处于公司内部制度交易费用等于边际外部制度交易费用规模点上所拥有的部门，实际上就是企业的边际。 ! D+ D; x; a9 N 　上面之所以用一定的篇幅陈述制度的问题，是因为每一个企业的绩效评估一定要放在特定的环境下分析。譬如计划经济与市场经济，股份合作制与独资企业，承认人力资源是一种工具与还是一种资本，其产生的效果是不同的。例如，青岛海尔老总张瑞敏现每个月的月薪是两千多元，而与之相近规模的南方企业的经营者的年薪是他的几十倍、甚至上百倍。因此，绩效评估首先决定于企业的机制、制度与模式。 　下面我们介绍一下“三九”集团的一些激励机制。三九集团的工资在深圳算是中等，但十多年来，几乎没人“另谋高就”。三九集团“吸引人才”、“留驻人才”靠的是独特的激励机制。 ( |6 |. @( l( t B- e; W& G$ b

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1：18工资制 　所谓“1：18工资制”就是将员工报酬分为18个等级。在年终发奖金时，首先定下基数，即以1级员工的年终奖为基数，各员工的年终奖就等于其级别乘以这个基数，高低工资相差18倍。这种将普通员工和集团高层的报酬拉开18倍的报酬制度有以下两点好处：一、可避免公司管理人员谋求隐形收入或贪污行为。我国国有企业的工资报酬制度也是采取“分级制”，只不过没有拉开，尽管经理人士的工作要比普通员工的复杂得多，承担的风险也大得多，但他们的报酬则和普通员工的相差不大。这种“不公平”的报酬制度是造成我国很多国有企业经理“不思进取”、谋求“隐形收入”（如：公款大吃大喝、公费旅游等）甚至贪污的主要原因。大量“耗子”的存在也是很多国有企业经营不善的根本“症结”所在。三九集团采取1：18工资制，在一定程度上堵住了这种“不正之风”发生之源。二、大大调动了员工尤其是年轻员工的积极性。1：18工资制还为员工尤其是年轻员工提供了充分的“上升空间”，从而可以留驻他们并充分调动起他们的积极性。在很多企业，一个年轻员工也许要工作五年甚至十年方能得到升迁，长期工作没有提升，即使公司报酬很高，也往往难以留驻人才，难以调动员工的积极性。因为，员工在决定其工作的努力程度时，起主要作用的往往不是他们已经拥有的，而是他们对未来的“期望”。但在三九集团，只要认真干，员工基本年年都可以得到升迁机会。正是因为有这样的激励机制，才使员工尤其是年轻员工充满着“斗志”，调动起了企业最具活力的生产要素棗人的积极性，三九的高速发展也就有了保障。 独特的“下海”制防止“彼得现象” 　尽管18级级差已经拉得很开，但终究有个头，随着员工级别的不断增长，“彼得现象”必然也会发生，即一些员工会被提拔至其不能完全胜任的岗位上。这时候，一方面由于岗位的挑战性超出他们的能力，会不断遇到挫折产生“消极颓废”的工作情绪，必然妨碍工作效率；另一方面，还会直接影响下属员工的工作积极性，“不能再被提拔”也意味着他们下属产生“提拔极限”。为此，三九集团采取了独特的“下海”制，则很好地弥补了上述问题的出现。 5 m+ D k$ S. `2 R) J 　三九规定：每一个中层干部在他的岗位上都有一个任职年限，而不能一直呆下去，尤其是部长级干部，明确规定其任职期为三年，任期满后，如集团无其他安排，他必须“下海”。所谓下海就是离开集团总部，去寻求合适的企业。他可以利用三九的品牌和资金建立三九集团的二级公司，“自筹资金”进行股权式兼并，在兼并的企业中任总经理。这种“下海”制将原先“静止”于集团内部的1：18级动态拓展至集团外部，使三九的1：18级就象一个运动着的扶手电梯，即不断将三九的精英们输送到竞争激烈的集团外部世界中，为他们提供更为广阔的发展空间，又不断给予集团内部员工上升的机会，从而避免了彼得想象的发生。“下海制”还为三九集团培养、储备了大量的经理人才。几乎没有一个企业能象三九这样，可以提供出100多个总经理位置（今天，三九集团共兼并100多家企业），也许三九集团的100多位总经理们并不是每个都能获得成功，但毫无疑问的是，他们都被给予了极为难得的机会，接受了全方位的锻炼，他们构筑起了三九集团充裕的“经理人才库”，为他们自己和整个三九集团的发展奠定了基础。最后，“下海制”也大大推动了三九集团的兼并式发展进程，使三九集团象滚雪球一般飞速发展。今天，三九集团凭三九机制、三九品牌，以较少的资金投入盘活了庞大的国有资本，使自己飞速发展的同时还带动了很多其他国有企业一起发展。

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- r# L! K' k9 I, e' G' d　在国有企业亏损面还在不断扩大的形势下，三九作为国有企业中的一员，却一直以骄人的速度发展着，这充分说明了三九机制尤其是其激励机制的科学性。其要点是： 1、通过政策手段建立一套好的激励机制对企业发展来说比什么都重要。 # y& d7 R: d1 m$ J* a# w9 I2、不怕企业内部的贫富差距的扩大，“不同工而同酬”那才是不公平的。 3、给予员工报酬的基数并不是特别重要，关键是要给予员工理想的发展“加速度”。 4、企业家的素质决定企业的命运。 　绩效评估主要是激励员工把工作做得更好，那作为人力资源两大特色的日本和美国有又怎样的办法呢？ 4 q/ c4 i+ A: m: u: h

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一、工资保密 - h0 S7 s* d! s- s8 Y经理直接审定工资，秘密发放。这样，既可增加员工的感恩报恩之情，又可减少可能产生的消极心理。 3 S0 N4 L# T1 u3 [: i; f1 w( Z6 [二、鼓励入股 : L$ x: N4 v, d: r% Q9 }6 m ; T0 l' V k3 s7 I1 X　创造条件，鼓励员工购买企业的股票，分享一定的红利，使企业利益与个人利益更紧密地结合。 三、敬老重贤 　企业设置几个厂门，让员工按工龄长短，贡献大小分别入门。经理还时常在上班时间到“高级厂门”恭候员工，增进员工的上进心和荣誉感。 ( j1 @0 R! }) @: `3 ? : @2 k) x7 c P/ \0 `四、提倡发明。 　设立“发明创造委员会”之类的组织，广设建议箱，对员工的合理建议和发明设想，哪怕是暂时还不能实施的，都发给奖金。 & f# T& I: \% P' u; R2 `3 ^ u % d: [3 `7 h* }0 Y五、多骂干部。 　经理下车间时，常会当着员工的面指责主管，使员工同情主管并觉得经理对自己还不错，从而在接受主管指挥时心理反抗也就少一些。 7 @4 W g+ X. Z1 x+ n1 v; R六、同玩同乐。 - N) \& b. ^+ [8 i2 I0 U　企业规定干部要定期参加一两项业余文体活动，与员工同玩同乐，以利联络感情，使工作时的上下级的隔阂在娱乐中得到消除。 : O! z+ A6 G z

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: D; M. D+ Q) x6 j) ]奖励那些提出和解决具体问题的人，而非就事论事议论一番的人。 a4 e( E( X1 M& K+ ?3 b管理者应该强调奖励照顾长远目标而又能真正解决具体问题的人。 6 l9 F" K. ?9 N) B二、奖励甘冒风险者，而非胆小怕事者。 　“但求无过”是一种不健康的心理，惟有敢冒风险者才能创新。因此管理者应以身作则公开表示从风险中学到的经验，全力支持企业成员做勇敢的冒险者。 . \% `$ Y! D$ F- t 三、奖励创新，而非一味墨守成规。 　对企业来说，最重要的不是资本和设备，而是人的创新精神。每一位管理者都必须容忍创新的失败，尽量建立一个宽松开放的环境，支持创新的热情，奖励创新者。 + k% ~" [$ \4 Q2 j 四、奖励处置果断，而非犹豫不决。 # x& [5 A* x; X. h0 v$ c. Y 　许多管理者在下属请示时，大多喜欢说“研究研究”“考虑考虑”而不作结论，这对企业决无好处。优秀的管理者应给企业成员足够的决策与行动自决，以养成他们果断处置工作的习惯。 " d, c" Q8 S1 t% r 五、奖励工作有成果，而非忙忙碌碌。 　忙碌的工作并不代表成果，因此，不应该鼓励加班。为提高工作效率和工作成果，管理者必须给予企业成员完整的工作说明，提供工作所需的条件，纠正不良的工作态度，协调各部门的工作。 ) I/ S( G' X& W, X0 N 7 P& Y. s( O6 w六、奖励精简，而非无所谓的复杂化。 U* U/ a$ {+ n) Y6 B0 e + f: N6 {; N8 M1 ?$ B4 X! \　简化结构，简化程序，简化沟通方式，可以提高办事效率。 . j$ j- S& @: w* N2 w# y7 [' P七、奖励多做少说，而非多说少做。 + E# ?1 C" Z; {, D* H! \% G3 _! g　管理者常常忽略沉默的无名英雄，例如工厂里真正解决品质问题的是一位腼腆的普通工人，但厂长却一无所知，因为他的周围可能是些吹嘘者。因此如何挖掘无名英雄，维持上下组织的沟通，是管理者的重要任务。 : b, G9 }! f p" n) c 八、奖励品质，而非速度。 : x6 C1 B0 p$ Q7 c! I1 H- X: h 　生产力的提高并不只是靠加快速度或降低成本，最重要的前提是目标的完成。因此，管理者必须训练企业成员实施品质重于速度的态度。 4 {- |9 B" n1 b, P8 a 九、奖励忠诚，而非跳槽。 / k; l( T$ ^8 P% i! T　虽然每个公司都强调忠诚，但是在奖励制度上却往往鼓励跳槽。例如高薪聘用“空降部队”，对有跳槽动向的成员以加奖金或晋升等方法拉拢。管理者若想增加企业成员对企业的忠诚，应不鼓励跳槽的人，应给予员工长期的培训、发展才干，并且提供安定的工作环境和良好的待遇。

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绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等等，它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。我们把绩效评估定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织乃至社会都受益。 9 u$ }( | X! d/ }对大部分企业来说，如果能有效考核员工绩效，则不仅要掌握个别员工对公司的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理，提供决定性的评估资料。要建立良好的绩效评估系统，组织必须做到： 1、确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。 2、进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，以此为基础发展相应的绩效评估标准。 , A9 H9 L1 g5 S3 \1 M, z9 ]6 L" ~3、选择恰当有效的绩效评估方法来评价员工的工作表现和工作成果。 ; e4 {& i1 E. T6 ?; R+ w4、在评估之前对员工传达对其工作成果的期望。 5、建立与工作绩效相关的反馈机制。 6、评价PAS（有效绩效评估系统）对于达到既定目标的有效程度，在此基础上对PAS作必要的修订。

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几乎每一个现代企业都会考虑如何提高本组织的生产率，尤其在外部竞争日趋激烈和内部生产率增长的速度日趋减缓的情况下。一般来说，现代企业生产效益不仅要靠技术和资金，也要靠人力资源，但许多企业往往侧重于前二者而忽略人力资源。我们应该看到，不论形态为正式或非正式，绩效评估都是重要的人力资源管理工具。涉及员工的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。大体说来，绩效评估的重要性主要体现在三个方面。 6 _, N+ h% e) S( T1 j0 I（一）影响组织的生产率和竞争力 员工表现对组织的生产率和竞争力的影响是非常重要的。工作表现可以从以下三方面来衡量。 3 ~$ n+ V$ B: C9 Y- n0 v6 `1、工作成果。 2、工作中的行动。 5 c3 x- x5 _; G, I2 H1 |3、工作态度。 （二）作为人事决策的指标 绩效评估是做人事决策时重要的参考指标，诸如升降职、职务任免、工作调任、加减薪等人事决策，都涉及到绩效的评估。例如，有一家生物制药公司，高薪聘请了一位生物工程研究方面的留学博士担任该公司某产品部经理（公司实行产品经理制），结果发现该产品的销售业绩非但没有起色，还有严重滑坡迹象。经调查，该经理虽然对生物医药知识比较内行，但是对产品运作其他方面的经验十分缺乏，加上本人性格不是很善于处理部门中的员工关系，导致部门管理不力，效率下降。人事部决定将其调到公司的产品研究开发中心，不久这位博士就在新岗位上取得了出色的成绩。 同样，在升降职和加减薪之前，如果不进行绩效评估，就失去了选择的标准。 （三）有助于更好地进行员工管理 绩效评估往往用于两个主要目标：评价和帮助员工发展，这两个方面是员工管理的重要方面。 4 J- z# H8 ~, `% x: y! ?! j1、评价方面包括： - _/ S' U- h5 M/ W6 ^5 o: C（1）绩效衡量。绩效水准反映了个人对组织所作贡献的大小，由此为任免、提升等人事决策提供依据。 （2）补偿。根据评价工作绩效决定多少薪水和奖金，可以对其付出的劳动作出合理的、对等的补偿。 . S8 r& D' W% s2 d, h/ U- N7 p（3）激励。这是一个有效的评价体系的伴生物。只要评价合理、奖罚分明，自然会产生激励的效果。 0 r, `' m Y1 e/ o6 u6 k n2、帮助员工发展的方面包括： 6 _% [9 e7 x N（1）加强员工的自我管理。由于绩效评估给员工强化了明确的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合期望。 （2）发掘员工的潜能，通过评估发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，可能会取得意想不到的工作成效。 6 u9 I' O) r- z$ S; j（3）实现员工与上级更好的沟通。绩效评估提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。 ; ^% { j- u4 h/ t* ? E5 y( w' b（4）提高员工的工作绩效。通过绩效评估，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高

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绩效评估的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种。 1 _( U3 k5 F, f) Z1、绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。 1 a1 {5 x2 I. T" K l# H8 D4 w- M2、相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。 3、客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。

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- {" S7 E9 x1 B, o9 f依据组织的战略，可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：（1）是否使工作成果最大化；（2）是否有助于提高组织效率。 , }! C0 H% p* O6 z/ q8 B# ?; z例如，评估一名银行信贷员的工作。这项工作的行为标准可能包括"及时为客户准备好各种信贷文件"，而从工作成果的角度看，绩效标准可能是："每月贷出低风险贷款五百万元"。这两条标准相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都能"及时为客户准备好各种信贷文件"而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。

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绩效评估方法直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否。 + P) y. ^9 h; v. l m* s/ G9 Z q7 R; S3 Q（一）常规方法 1、排序法。在直接排序法中，主管按绩效表现从好到坏的顺序一次给员工排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。 2、两两比较法。两两比较法指在某一绩效标准的基础上把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁"更好"，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为"更好"的次数，根据次数的高低给员工排序。 3、等级分配法。等级分配法能够克服上述两种方法的弊病。这种方法由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。 （二）行为评价法 1、量表评等法。 2、关键事件法。 3、行为评等法。 . T6 o8 W4 Z( |; |2 Q2 |4、混合标准评等法。 5、行为观察评等法。 6 ^8 ^! s7 r, j `（三）工作成果评价法 , W$ S4 c( y% m$ A, G$ \1、绩效目标评估法。 2、指数评估法。 （四）有效运用绩效评估方法的原则 良好而适用的评估方法应符合以下几个原则： 4 n- y0 D6 m$ B4 e1、最能体现组织目标和评估目的； 2、对员工的工作起到正面引导和激励作用； 3、能比较客观地评价员工工作； 4、评估方法相对比较节约成本； 5、评估方法实用性强，易于执行。