HRM课堂－绩效评估

逍遥自在

一、收集情报 ! A8 m0 r( h- i. g& w6 Y在收集评估"关键事件"时，主管可以就以下两个主要来源获取这方面的资料： 1、工作表现的记录。 ! T( i3 h: Z( _' W4 m2、经由其他与被评估者有来往的人，包括直接主管、同事或该员工服务的对象。 二、设定评估的间隔时间 5 e* `! m# V6 n设定绩效评估的间隔时间对评估操作过程来说，也是必不可少的一环。绩效评估的间隔期因评估目的的不同也应有所不同。若评估目的是为了更好沟通上下级意图，提高工作效率，则间隔期应适当短一些；若评估目的是为了人事调动或晋升，则应观察一个相对较长时期内的员工工作绩效，以免被某些员工投机取巧的行为所蒙蔽。 ! }+ r# c5 X3 p9 ~! c+ z, D三、360o绩效评估 8 I& v# @5 T+ t- D: a5 j（一）上司评估 上司是指被评估员工的直接主管，也通常是绩效评估中最主要的评估者。 1、上司评估的优点在于： 7 U% L) ?# u: e( k8 l! \' f b# L（1）评估可与加薪、奖惩等结合； （2）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。 6 \3 y9 f; m$ d2 H; U2、上司评估的弊端在于： - l" \- c) B6 P; [（1）由于上司掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感到受威胁，心理负担较重； （2）上司的评估常沦为说教--单向沟通； （3）上司可能缺乏评估的训练和技能； + f2 @4 ~% S! k3 x（4）上司可能有偏见，不能保证评估的公平公正性，会挫伤下属的积极性。 （二）下属评估 1、下属评估的优点主要在于： （1）能够帮助上司发展领导管理的才能。下属评估把上级工作中的不足之处--尤其是处理上下级关系中的不足之处揭示出来，可以促使上司完善领导指挥方式，使工作更有效； （2）能够达到权力制衡的目的。下属评估使上司在工作中也受到有效监控，不至于有独裁武断的倾向。 4 V" B0 ?+ A3 V6 o9 T% ^6 @( U& {" ~2、下属评估由于目前尚未发展完善，仍存在不少弊端： ' [! U$ R2 f3 o ^+ X4 |（1）下属在评估中往往不敢实事求是地表达意见。为了避免上司报复，他们会夸大上司的优点，隐匿对上司的不满； （2）上司并不真正重视下属的意见，即使承诺改错，也只是口头说说而已，并没有真正付诸行动； 1 X2 ?% S5 S" y3 X6 _（3）下属对上司的工作，不可能有全盘的了解，因此在评估时往往侧重于个别方面，易产生片面看法。 （三）自我评估 : c+ O0 L4 F/ ]% p$ b# i1、自我评估有如下优点： （1）自我评估在诸多评估方式中是最轻松的，对评估人和被评估人都不具威胁性，不会感到压力很大； 5 c O, c9 Y. C8 W6 e' s) H) O( t（2）自我评估能够增强员工的参与意识； 4 l' @# L. h" x1 V4 R（3）自我评估的结果较具建设性，工作绩效较可能改善。 2、自我评估的弊端在于： 6 f7 v# |# X5 F7 T# o; m4 y# }" M（1）自我评估倾向于把自己的绩效高估，与上司或同事评估的结果往往不同； （2）当考核结果用于行政管理时，自我考核会受到系统化的误差； （3）只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作评判标准。

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一、评估过程的先天不足 评估过程涉及大量信息的浓缩和分析，故工作量较大 1、必须仔细观察员工的行为和工作成果，一次次存入员工的短期记忆库。 2、绩效评估的完成是建立在从记忆库调出的汇总信息和评估者有意或无意附加上的其他信息的基础上的。 9 d5 }8 V; Y4 X! @. Y6 Q二、评估中的失误 / M- p9 j. d6 d5 M2 I& H2 r* I1、晕轮效应误差。 2、近因误差。 3、感情效应误差。 4、暗示效应误差。 5、偏见误差。 三、减少误差的措施 1、对工作中的每一方面进行评价，而不是只作笼统评价。 2、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。 3、在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词有不同的理解。 4、一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后紧或前紧后松，有失公允。 @; h' ^; N& u8 U* M/ q. l" d `5、对评估人和被评估人都进行必要的培训。

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评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。 , A8 M1 [" r' y3 Y; j. \& @! }9 D一、选取待改进方面的原则 1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。 5 A6 c7 Z8 Q# F6 ^0 g2 O2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。 3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。 4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。 二、绩效改进的四个要点 , A% V2 @8 h& V; C绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点： 1、意愿。员工自己想改变的愿望。 $ r. Z9 A0 o" |3 J. \) c2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。 / B' c3 `. d" t5 \& \, V3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。 / w7 |, E6 s* b, [. J4 m4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。 # E' h( W. N v2 U, d( ]% h9 Y结 论 综上所述，绩效评估要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响，能起到改进、保持、发展的目的，而不是就事论事。作为企业更应创造条件让员工有更好的表现，把员工当作为企业的合作者而不是打工者。因此，绩效评估也要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。社会发展是动态的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整。

一怒拔刀

myles369

能否在以后给出一些具体的绩效考核指标！

冷眼旁观

如果在绩效考评中部门负责人对部下的考评心太软，造成正态分布结果偏高这么办？而且这现象似乎很普遍。

智仁者

开卷有益！

铁虎

很有学习价值！

dshejp

流动率在3%以下是正常的。

晓韶

我个人认为操作思路不错，但在实际运用中需要结合实际，例如冷眼旁观先生所说的如果在绩效考评中部门负责人对部下的考评心太软，造成正态分布结果偏高，这现象在国企很普遍。我们在实际操作中可以明确突出优秀，要求部门负责人按20%的优秀，10%的一般以下给予评价报人力资源部。这样即可以杜绝过于集中，又可以激励优秀，鞭策落后。