现代企业如何做培训需求分析?

wanghy0911

培训是一种投资，而投资收益的好坏很大程度上将取决于投资前的投资分析，即培训需求分析。作为培训管理的关键环节，培训需求分析很大程度上依赖于企业中高层的重视，特别是作为执行者的中层管理人员，要掌握一定的培训需求分析技术，并配合培训人员做好工作，培训才成为企业收益最大的投资。% K3 E$ R' g2 o. w" o
3 o3 c+ e2 \1 p8 u& s1 b" d3 O' V/ a; R- o; [6 _
　　做培训需求调查时，各职能部门负责人敷衍了事是普遍存在的情况，结果培训需求分析不准确，他们常抱怨培训没有针对性，却很少从自身的角度去找原因。这其实是每一位管理者必须具备的技能，因为一个成功的管理者，首先是一位优秀的导师。
8 N) A  x& C' I0 c2 N" o; ^7 d8 O
9 z# X$ d/ p+ r1 E, B2 ^- l% I' b3 @; N- r$ K$ i/ E: `
0 Q, u4 V7 _( ^
( g9 x7 y3 L9 `, B　　培训需求分析技术一般是从组织分析、工作分析和人员分析入手，发现绩效差距，这种系统的方法较适合规模较大的企业进行年度或中长期的培训需求分析，而不适合规模小的企业进行短期或临时性的培训需求分析。其实用一些简单方法就可以做得很好：%
一、查找绩效差距。培训需求分析应从绩效差距入手，从绩效差距中找出员工素质能力短板，或是企业战略和企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，从而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。* M: @& b5 P& R: G6 `9 Q
# {9 \  B0 t. y
二、分析绩效差距的原因。发现了绩效差距并找出差距的原因，才能确定通过什么办法去消除它。若绩效差距属于环境、设备或激励制度的原因，培训不会起什么作用，若是属于员工个人个性或其所具备的知识、技术或态度不足，培训才是必要的。 , h+ }6 ?9 V6 K% X. j
, E9 |/ B2 s; U4 }
三、设计解决方案。找出差距原因后，确定是采取培训还是非培训方法去消除差距，并设计解决方案。
四、设计简单科学的分析工具
% v! @% P7 n1 q( F9 B3 q- i7 I1、直线管理者最熟悉下属工作绩效的问题在哪里，只要提供一定的分析工具，就能帮助他们或通过他们获取绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题；/ q- n3 s+ c# V  _; U8 t: L

, C1 x; W9 l+ ?# v6 {2 q( L2、由于员工对自己工作中的问题、障碍最了解，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息。但他们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，这就需要通过直线管理者对员工填写上来的信息进行补充和审核，返回人力资源部作进一步分析，并对相关人员进行问题访谈。3 X/ o6 T$ F9 d( O
0 c" N) {( b& J+ M1 Z/ \7 H" A- |! n% s* s! L3 X
五、战略分析* d$ v! \& h  s2 f
培训最终是为企业战略与经营目标实现服务的，从企业经营战略到年度经营计划，从年度计划到人力资源开发计划，分析制定出一定时期的培训需求计划。但是，培训计划还要不断的随企业业务的变化而调整才能真正服务于企业发展的需要。" u( Q% @& C$ Q$ x. D# V- T; t
所以，系统的培训规划要根据基于企业战略的人力资源规划来制定，培训需求分析就是为实现企业战略目标对人才的要求应运而生的。所以，培训的发展方向将是建立符合企业发展需要的员工素质模型培训体系。' E. e& W2 g; d
; Q; w7 M( Y( {, }3 A6 N  c- W' Z. W8 Q4 b* k, H* l
  V$ t2 ]  a( C  Y  {: C3 Y　　战略层面的分析，一般由公司培训委员会层级负责（由公司高层组成）、培训管理者主导、其他所有负责人参与。所以，公司高层应该经常给予培训部门战略方向的指导意见。8 g! u4 O4 \* \3

skyforever

分享中。

laken

嗯...不錯，能否再提供一下“分析工具”，謝謝了!

尧子

培训体制不完整时，培训的难点在课件开发。
培训发展有一定水平后，培训的难点就在培训需求。
而培训需求分析中，用什么样的工具，针对什么样的岗位进行调查，然后进行分析，是培训需求调查的难点

ronchan1988

hw2010

冒个泡。。。好东西，学习了~

yeyan2010

同要分析工具

marcy68

可惜每有工具性的东西进行支持

monica81996

呵呵，如果版主能提供一些表格就更好了，谢谢

shaobao0512

培训需求确实是培训人员的王牌，做好了，今后工作比较顺当，做不好了，唉，今后有的受。
楼主说的对，从绩效差距找问题，问题是，如何提高中层的差距，这是很难得，至少从我的实践来看。
8 l- R$ Z0 S8 M+ v8 d我们不希望，人家说企业培训是混的，但是，确实受到很多的制约，常常地思考这个问题
中层的培训需求来自哪里？
6 X, P& B% o1 h( f& P8 V4 \高管对于中层的意见，这是很关键的。缺什么补什么。那就看高官的水平如何，否则，培训工作瞎胡闹。这也是测试公司对于培训是不是真的重视。如果高管根本就是敷衍，那，培训永远不会成为HR的重点。
一上考核周期，中层以及部门存在的不足，不足的地方不要再摔倒。
/ ^. {: i! D" `  X$ R$ W, |- H自身的期望或者是反思，很多中层缺的就是这个，所以“自知者明”很难的！
3 d8 [$ L, K9 Z7 I( b, @下属对于上司的期望，这个比较容易，毕竟谈论上级，是我中华人的优良传统。
- @* v2 e4 z. d5 |" A累加起来，就是中层的培训需求。
9 G; G0 O( z7 b6 H! ?- x( v* R( @0 A9 v基层员工的培训需求，就两方面
/ x# K. R& p$ A6 o: R+ Y上司以及自身。上司解决暂时困难与不足，自身考虑今后发展需要。
( i( a2 a; k& i/ s3 s; S# v2 P) k* F高管的培训需求，嘿嘿，高管自己定吧，或者是选择问卷形式。
构筑起了立体的培训需求分析，就会很好的落实培训需求，但做起来真的很难。
6 a5 j: n- z+ f. b毕竟高官的支持很有限，除非
我是CEO或老板或总裁或总经理，是公司首席培训师
: C. k9 ?4 z% m) i4 |5 @$ g- [: j: P共享