以经济增加值EVA为核心的薪酬分配新体系

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东风汽车公司人事部 胡永福 / O) l( F- }& }0 C$ E. E0 w% x; T" q　　近几年来，东风汽车公司以十五大精神为指导，立足结构调整和体制、机制创新，脱困振兴，取得明显成效成效。1999年扼住了效益连续五年下滑的势头，2000年实现集团整体扭亏，2001年盈利25亿元，各项主要经营指标刷新历史纪录。这一成果的取得，在很大程度上得益于1999年进行的内部管理体制重大改革和相应推出的一系列薪酬分配制度改革，较好地激发了企业活力。 4 l9 {& V/ z! ]* |7 N7 f: A　　东风公司的经营状况虽然明显好转，但面对加入WTO后的竞争形势，企业实力还显得严重不足，必须寻求尽快做强做大；同时，目前的分配制度也难以适应企业参与更高层次竞争和持续发展的需要。为此，作为应对WTO和完善现代企业制度的举措之一，东风公司正在加紧建立以经济增加值（EVA）为核心的、更加科学的业绩评价体系基础上的薪酬分配体系。

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一、东风公司现行内部分配办法及存在的问题 * D; C- R% W8 d' }　　着眼于促进扭亏脱困和经营发展，1999年，东风公司以建立现代企业制度为目标，实施了内部重大体制改革，初步建立起三层次公司型体制框架，确立了集中调控、分散经营的管理模式。相应对二、三级单位赋予了更多的经营自主权，在集中调控的前提下，充分放权搞活。适应新体制的要求，分配制度在对单位和对个人两个层面进行了改革： ! B+ f w' _! f! h　　一是以定比挂钩为重点，调整与二级单位的分配关系。在原来实行辆份（工时）工资含量承包基础上，对各二、三级子公司（单位）核定工资基数和利润基数，按照超额利润的一定比例计提新增工资，实行工资增量与超额利润的定比挂钩，计提比例界于0.15—0.25，并逐步扩大挂钩范围到辅助性生产部门。 * s$ }1 C( _' y( g　　同时，严格控制全集团的工资总额，从总体上把握集团人工成本增长速度，合理调控全集团分配资源。 　　二是建立以岗位技能结构工资为主体的个人分配制度。从1992年始，东风汽车公司作为国家劳动部首批单位，正式实行岗位技能结构工资制度并逐步形成了具有“东风”特色的“四挂钩”动态管理模式。在此基础上，近年来，以“加大活工资比重，合理拉开分配差距”为重点，打破平均主义“大锅饭”，加大“奖优罚懒”的激励力度，向人才倾斜，拉开分配差距。同时，针对不同人才，尝试了多种分配方式，如：对科技人员试行项目奖励工资制；对产品开发、营销人员实行提成奖励工资制；对基本生产人员实行计件工资；对各类专家实行特殊津贴；对有突出贡献人员，设立总经理奖励基金，实行特殊奖励等等。通过一系列改革，死活工资的比例由过去的6:4，调整到现在的4:6；普通员工之间的收入差距最大拉开至5—6倍。 　　对单位和员工个人分配制度的改革， 极大激活了各单位内部活力，促进了减员增效机制的建立，促进了骨干人才的稳定。为公司扭转经营被动局面、促进效益增长发挥了积极作用。但随着形势不断发展变化，现行分配方式中的一些问题也逐步突显出来： 　　在对单位的分配方面主要是：母子公司关系为核心的新体制架构下，薪酬总量管理的权限定位没有明确，“新三会”功能发挥受到一些客观条件的约束；两个基数的核定依据不充分，讨价还价的情况时有发生；激励仍不够充分；业绩评价体系不健全，单纯以利润为挂钩指标难以反映经营活动全貌，易导致短期行为。 9 ?: ~! S- L s, F6 M! q1 N5 @5 p# q　　在对个人分配方面主要是：分配要素单一，资本、技术、管理等非劳动要素参与分配没有充分体现。尚未形成长期激励机制；工资关系虽然得到调整，但各类人员、岗位的工资比例关系与市场结构仍有较大错位，平均主义倾向仍然存在；“死”工资比重仍然偏高；员工业绩考核与分配挂钩还不够紧密。 　　随着中国加入WTO，外资大量涌入，人才的争夺战愈演愈烈。要求企业必须吸引和保留优秀人才，充分发挥其作用，确保企业战略的实现。适应新形势和公司改革、发展的要求，必须进一步深化薪酬分配制度改革，在深层次上进行较为彻底的突破，形成“市场机制调节、企业自主决定、职工民主参与、国家监控指导”的新格局。

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二、深化薪酬制度改革的着眼点与基本思路 ( e- @+ f9 O' ^" D　　东风公司深化薪酬分配制度改革，立足于效率优先，兼顾公平，坚持“企业分配靠效益、员工收入凭贡献”的分配理念，把按劳分配和多种要素参与分配更好地结合起来，使薪酬分配由过去以保险功能为主向激励功能为主转变，充分体现分配的激励性、公平性、竞争性、经济性，做到薪酬设计科学化，薪酬分配市场化，薪酬管理规范化。 ; a7 T f0 G3 N7 d* s7 [　　针对现行分配制度存在的突出问题，改革以如下目标为基点： 3 j/ i) a1 b; S# A8 t3 u; [　　1、根据企业竞争力要求确定合理的人工成本。一是结合产业状况和生产特点考虑在竞争性劳动力市场中提高公司薪酬水平的竞争力，以确保吸引到满足公司需要的高素质人才。二是使企业的人事费用率和劳动分配率小于竞争对手。较低的人事费用率和劳动分配率能保证企业的利润率，增强竞争力，保持持续发展的能力，实现企业价值的最大化。在人才的薪酬待遇上不仅要和人才市场价位接轨，而且还应具有相对优势和竞争力。只有这样，我们才能应对新一轮人才竞争，使企业保持旺盛的生命力。 　　2、在工作分析的基础上进行公平的内部分配。通过岗位评价做好工作分析，得出岗位间的相对价值，确定部门间、同部门不同岗位间合理的工资差距，实现分配的内部公平。 　　3、参考劳动力市场价位确定各岗位的薪酬水平。通过广泛调查同行业或相似规模企业的工资以及居民生活费用，使改革后的薪酬逐步与市场接轨。 + p6 z! r; G6 O5 _* f* \9 G. v　　4、员工薪酬由过去的以保障功能为主向激励功能为主转变。在完善工资总量决定机制和充分体现岗位要素的前提下，实行以EVA岗效工资制为主体，资本、技术、管理要素适度参与收益分配，分配依据多元化，分配形式多样性的东风汽车公司薪酬分配体系，构建以劳动力市场价位为最终取向，符合现代企业制度内涵和行业特点的薪酬分配体系，将个人的收入与单位的效益和个人的贡献紧密挂钩，使不同层次员工，在经济报酬、非经济性报酬、劳动要素、非劳动要素等方面都有相应的贴近市场价位的收益，提高薪酬竞争力。 ' l! q: F8 D( N( Y7 F; ? e1 h+ |　　5、以经济增加值为主要业绩评价依据决定分配 　　EVA目前正风摩全球。《财富》杂志称其是现代管理公司的一场真正的革命，美国管理大师彼德·德鲁克称其是创造财富的真正关键所在。东风汽车公司目前正在全面推广EVA管理。 ; t Q' l( p( g

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EVA是经济增加值（Economic Vacle Added）的英文缩写。作为一个经济学概念，它的提出已有200多年的历史。但作为现代公司的一种理财方法，其直接理论渊源却是在1958年—1961年期间，由诺贝尔经济学奖得主牟顿·米勒和弗兰科·英迪尼亚尼发表的一系列关于公司价值的经济模型的论文。这些论文证明，企业的经济模型比会计制度更应该受到重视，从而提供了一个理论框架，用以把EVA作为一个度量企业业绩的指标和建立激励制度的基础，使得管理人员的行为和股东的需要一致起来。从20世纪九十年代开始，EVA评价体系在美国一些大公司风行起来，并获得了巨大成功，从而使EVA走向了当今世界。 　　EVA的基本含义是指，公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风险，或者说是企业净经营利润减去所投入的资本的费用后的差额。 　　同其它企业业绩评价指标相比，EVA最大的不同是加入了资金成本这一因素。资金成本是EVA体系一个最重要的理论支撑点。所谓资本成本，就是指企业取得和使用资金而支付的各种费用，也可以简单称之为是对企业所用资本收取的租金。 EVA理论认为，要正确评价企业的业绩，就必须把资金成本考虑进去。不包含资金成本的利润不是真正的利润。对一个企业来说，只有收回资金成本后的EVA，才是真正的盈利。其基本计算公式是：EVA=企业当年净利润—资金成本。企业占用的资产越多，它就应该创造更多的利润，否则它的效率就不是最高的。如果EVA刚好等于补偿投资风险的必要回报，则公司的剩余收入是零，即投资人所投资本的经济增加值为零；若EVA是正数，说明企业创造了价值；若是负数、说明企业发生价值损失，投资者的财富受到侵蚀。因此，EVA比任何传统的指标都更能体现投资者的利益和企业的运作状况。从根本意义上说，EVA就是一套正确度量企业业绩的全新的评价体系。当一家企业真正实施了EVA管理后，就将改变企业的经营行为。 　　与EVA业绩评价体系相适应，EVA还有一套自己特有的激励制度或曰薪酬制度。世界著名的EVA专家、《财富》杂志高级编辑AL·埃巴曾深刻指出：“EVA模式取得成功的关键就在于它将EVA的改善与员工业绩挂钩，建立一种独特的奖励制度，激发管理人员和员工的想像力和创造性。” 　　按照EVA理论，在企业管理高层和董事会可以控制的所有工具中，对企业影响最大的是奖金和激励制度。员工的勤奋、热情和创造性是公司成功的最重要的因素，而员工这种优秀的工作态度则又主要取决于企业对他们的回报，即企业是怎样对待他们、如何报偿他们的努力。因此，EVA理论特别强调，不能仅仅只局限于正确地度量EVA，仅仅把它作为一种非常高级的理财工具，还更要按照这种度量方式来支付薪酬，使其成为一种改变人们行为的工具，成为一种极其先进的激励制度，这样才能更有效地发挥EVA应有的作用。 　　EVA奖励制度的基本原则是，按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人员的货币奖金，也就是把EVA增加值的一个部分回报给管理人，同时其他员工也可以从中获得一部分奖励。按照这种思路，企业只有向股东提交了必要回报之后，管理人员才可以得到奖励，而且奖励上不封顶，下不保底。 1 U6 w1 U: q7 n5 A5 K. C) _　　EVA奖金薪酬制度的要点包括： ) u7 ~' G5 M# k. f# _/ q　　——只对EVA的增加值提供奖励。AL·埃巴认为，这是一种使奖金数量与管理者为股东创造的财富联系起来的最可靠的方式，也是使管理人员象所有者那样思考和行为的先决条件。同传统的激励模式相比，这种方式最有吸引力之处，就是提供了正确的增量激励。传统制度下，为了获得高额奖励，往往会激发许多不正当的短期行为用以虚增利润，而EVA激励只针对EVA的增加值，可以有效克服短期行为，保证企业具有实实在在的效益。 　　——奖金不设临界值，没有上限和下限。在EVA奖励模式中，奖金不封顶，EVA增加值越大，股东获得的财富就多，管理者相应得到的奖励就越多；同时奖金又不保底，EVA如果是负数，奖金也可能是负的。这样就可以给管理者一种持续的激励，激发他们不断改进业绩，促使他们去发现、并成功地实施可以使企业财富增值的各种办法，最大限度地创造EVA。 & Z+ u. r3 G* N, o7 L　　——按照目标设奖。EVA激励制度特别强调要按计划目标设奖，只要EVA增加的价值达到计划目标，管理人员就可以得到目标设定的奖金。而目标的设定不是通过谈判，而是根据公司的业绩，根据计算公式来确定。一般情况下，新年度的EVA计划目标被设定为上一年创造的EVA，这意味着管理人员如果想得到高于上一年的收入水平，就必须设法提升本年度的EVA，这样就进一步强化了EVA的持续激励力度和强度。 　　——设立奖金库。按照EVA激励模式，对经营管理者实施的奖励，并不是当年一次性付清，而是按照一定的比例先兑付一部分现金，其余转入专门的帐户，被形象地称之为“奖金库”，在以后若干年中，逐步兑现。在奖金库的个人帐户上，负奖金将被扣除。 　　设立奖金库是EVA激励制度与传统激励方式的又一重大区别。其意义之重大，借用EVA专家的话说，就是怎样强调都不过分。首先，它可以作为一种“风险抵押”，在以后年度中若EVA降低时，可冲减奖金库金额，以缓冲奖金的大幅度变动带来的消极影响。其次，奖金库也是培养管理人员长期观念的主要机制，有效解决了企业现期激励与中长期激励有机统一的问题。同时，奖金库也可以有效避免去职现象或曰“跳槽现象”，对于极度为成功的管理人员来说，奖金库等于是一副金手铐，如果辞职，就会丢掉奖金库中尚未提取的那部分奖金，从而在很大程度上为企业留住了优秀人才。 　　EVA激励制度所要达到的基本目标是：①把对管理业绩的激励和股东财富的增长紧密联系起来；②为经营管理、计划、业绩度量和员工报酬制度建立一个统一的目标；③营造一种追求业绩的文化氛围和所有者意识，使管理人员积极创造价值。EVA激励制度的核心目标或最高原则，就是要使员工切身认识到，增加个人收入的唯一途径就是为企业创造更多的财富，从而使员工能够象股东那样思维和行动。 　　推行EVA管理突出强调了投资回报的思想，把我们常讲的正确处理国家、集体、个人三者利益关系量化了，可以动员公司内各级组织和广大职工为创造最佳绩效而努力，。

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三、东风公司EVA薪酬分配体系模式 5 ]6 \" ^1 S! N9 C+ H　　以经济增加值（EVA）为基础的薪酬分配制度改革方案，包括薪酬总量分配、对员工个人的分配、对经营者团队的分配和薪酬管理体制等四个方面。 　　1、薪酬总量分配办法 　　（1）公司薪酬总量的确定。以公司年度实际完成的EVA为计算依据。 * E* T& I6 @% ~计算公式：Wn+1=Wn+（En+1-En）A （1） 1 y; S% }3 D2 \% qWn+1——当年工资总额 Wn—— 上年工资总额 En+1——当年EVA实际完成数 En——上年EVA实际完成数 A——增量工资提取比例。 ' J( G# A; p2 q; m, J　　（2）公司内部工挂办法。 g$ Z' j# k9 |6 h! q. O　　根据各板块（单位）的主业特征，将所有单位划分为经营实体、研发部门、事业服务单位、职能部门四种类型。 + y# e, H$ g( z, F* \" [" P# B( q5 C　　◆对板块、子公司等经营实体，更新激励理念，重构业绩评价体系，加大激励力度，寻求主营业绩的迅速提升。 4 O1 I9 _. D7 ^　　——综合资产（经营）规模、净资产收益率、利润增长率、市场占有率、现金流量等因素，以经济增加值（EVA）为核心指标构建公司统一的业绩评价体系。 　　——EVA和工资基数的核定。以上年度实际完成数或实际发生数为基础，核定初始EVA基数（E0）和工资基数（W0）。 　　——双项激励，滚动考核。按EVA目标考核结果提取增量工资。工挂比例（A）作为风险系数，在超额完成EVA目标前提下体现正激励取向（增加薪酬总量），在未完成EVA目标前提下体现负激励取向（扣减薪酬总量），本年度EVA完成数和应提增量工资自动转为次年度基数。即： 　　Wn+1=Wn+（En+1-En）A （2） # j$ ?* B! Y3 a2 G) x, ~8 k　　——差别对待，兼顾保障。提取比例（A）区分单位情况，取值区间[0.1，0.35]。 　　◆研发部门。在公司整体EVA考核目标完成的前提下，按照岗效工资制实施结果核定工资基数，增量工资按其承担的产品研发项目考核兑现。 i& h& F. M7 g4 {3 F# e" l　　◆职能部门。按照EVA岗效工资制实施结果核定工资基数，增量工资与公司EVA目标完成情况及本部门职责履行情况挂钩考核。 G" F7 ]+ E2 n. _ p( L3 K( w Y( GW=∑（U+V+M+N） （3） 其中：W——工资总额　　　　　U——岗位基础工资 8 h: y1 ]1 j2 C) v# [* Y$ q5 pV——绩效工资 　　　M——EVA超额奖励 N——年功工资 　　EVA超额奖（M）按照集团公司EVA超额值的一定比例提取，差别比率支付。 {: h% q1 ^5 |; q5 F　　2、员工个人分配办法 　　●薪酬制度模式——EVA岗效工资制。它是薪酬分配体系的主体和基础，由岗位基础工资、年功工资、绩效工资、EVA超额奖励四个单元构成。其中岗位基础工资占整个收入的30％，绩效工资占整个收入的60％，相当于岗位基础工资的1—2倍，它与月度任务充实度、所在单位目标实现情况和个人业绩考核挂钩,年功工资占整个收入的10％ （每年10元），EVA超额奖励是根据单位所创造的超EVA部分提取增量工资进行的一次性奖励。 $ y7 ?, l6 o. z6 \6 v4 S- y　　●EVA岗效工资计算公式与标准 　　计算公式：W=U+V+M+N （4） 　　其中： W——工资总额　　　U——岗位基础工资 　　V——绩效工资　　　M——EVA超额奖励 + i$ N$ n/ i5 j5 r1 F# G6 D- y- g　　N——年功工资 　　●以EVA岗效工资制度为主体，实行灵活多样的分配形式。 " J9 z" z% J# C, y- o　　3、高管人员薪酬分配办法 　　东风薪酬体系中的经营者团队分配办法正在报批之中。以下仅介绍其中除中央管理的公司领导以外的高级管理人员的分配办法。 　　●原则：收入与业绩增长挂钩；即期激励和长期激励相结合；高管人员薪酬与团队成员薪酬相对分离；薪酬待遇综合考虑市场、社会、人文等因素而定。 ; \/ ^. M; l/ d0 H　　●薪酬模式:以EVA岗效工资为基础的年薪制。年薪（W）由年功工资（N）、岗位基础工资（U）、绩效工资（V）、EVA超额奖励（M ）四大部分构成。 　　计算公式：W=（N+U+V）×12+M （5） 1 s0 f0 z( A" O M8 d; `　　——年功工资（N）按每年工龄每月10元累计计算。 　　——岗位基础工资（U）是高级管理人员在岗的保底薪酬收入。公司根据效益情况不定期调整高级管理人员的岗位基础工资和标准绩效工资。 9 z* d0 Z5 F3 n5 h! W& J　　——绩效工资（V）是与高级管理人员的岗位工作绩效挂钩考核的收入。岗位工作绩效包括经营工作绩效和管理工作绩效两部分。 　　经营工作绩效主要用目标EVA完成率指标进行衡量。高管人员绩效工资与本单位目标EVA完成率的挂钩办法如下： 　　目标EVA完成率（k）　　 绩效工资发放标准 - k/ z/ p4 I2 M( P　　k≥100%　　　　　　V=标准绩效工资V0 4 K) u5 e8 f5 z% B, I　　k<100% 　　　　　　V= V0×k 　　管理工作绩效主要指高级管理人员履行岗位管理职责的情况，包括管理范围内是否发生质量、安全、设备、环境污染等重大责任事故，是否发生严重违反财经纪律等党纪国法、厂规厂纪问题，是否实现公司下达的其它重大管理及党建思想政治工作目标等。具体考核办法另行制定。 ( w5 l! @' f+ A" S+ f　　——EVA超额奖励（M ）是经营单位实际完成EVA超过目标EVA后，高级管理人员参与超额EVA分配所获得的收入。高级管理人员当年的EVA超额奖励根据以下公式确定： 　　EVA超额奖励（M）=（当年全年岗位基础工资+当年全年绩效工资）×本单位工资增长率×EVA贡献系数（B） + I' ^9 g; J6 m% V. `　　其中，本单位工资增长率系指高级管理人员所在独立经营（经济）核算单位的工资增长率； 0 ? [* t7 Q( K4 {3 a% f　　EVA贡献系数（B）根据各高级管理岗位与EVA的相关程度相对设定。EVA超额奖励最低数额为0。 * S0 t9 d$ |) |# {& m1 x　　●薪酬的支付： 　　——年功工资、岗位基础工资以及经岗位绩效考核后的绩效工资在本单位按月兑付，当年未完成EVA目标的单位，其高管人员应扣绩效工资在次年按月扣发。 6 }! A7 Q7 I8 {　　——EVA超额奖励根据各单位EVA的完成情况，于次年年初兑现。 % E* y" g- W) W% c3 M4 _　　——高级管理人员薪酬总额超过公司人均工资5倍以上部分延期支付。 4 {. _$ e$ I6 V- H% P: i8 U# U　　——高级管理人员的各项薪酬由各级高级管理人员管理部门按管理权限和上述办法分别核定标准，按管理层级逐级考核、逐级发放，并按照干部管理权限进行年度总收入申报备案。高级管理人员的薪酬在各单位当年工资总额内单列开支。 6 H" e: G5 o' w% `: k ( S- p) e) R8 L& a. S2 b8 i

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　　4、薪酬管理体制 - I L- i! d0 W　　（1）明确职责，分级决策，下管一级，隔级确认。公司薪酬总量和经营者团队薪酬由国家或有限公司董事会确定；各板块及直属单位薪酬总量由公司总部制定激励办法，提交公司职代会或本企业董事会审议通过后执行；三级单位的薪酬总量由各板块制定激励办法，经板块职代会或本企业董事会审议通过后执行，并报公司总部备案。 　　（2）计划管理。经营实体可以根据年度工作安排和生产经营需要，在工资基数额度内自主确定投放进度，报公司人事部核准后执行，增量工资结算和投放需由单位提出预结算申请，报公司考核领导小组审定后统一投放。 　　四、薪酬改革进展情况 0 }5 p) `5 d0 M* p7 k. @　　目前，除了中央管理的领导高管人员薪酬分配办法正在报批外，其他办法都已经出台。同时，明确了推进落实的工作思路。至目前，薪酬总量分配办法在全集团范围内基本得到落实，员工薪酬分配办法正在推进中，今年年底绝大部分单位可以到位，新的工资管理体制和工资计划办法初步落实到位。 　　东风公司推行EVA模式，是一件具有开创性意义的工作，在国内尚居首批。要求我们必须拿出敢为天下先的勇气，以创造性的态度来予以推进，大胆实践，大胆探索。尤其由于EVA本身并不十全十美，内含某些缺陷，如计算方法过于繁杂等，因此更需要我们企业实际有机结合，使EVA的基本原则同我们企业实际有机结合，使EVA这一国际先进管理经济能够在东风公司生根、开花、结果，成为推动东风公司在国际范围内参与竞争，不断取得胜利的一种强大动力。建立EVA薪酬分配体系，将在很大程度上进行利益格局的调整，其实施势必引起震动，我们将尽可能积极而稳妥地推进。与此同时，希望得到上级部门、各位专家和兄弟单位的及时支持和指导。转自中国劳动学会

叶运林

这样的案例应多一些

qxj189810

学习学习！

王唯径

格式好乱...能否发整齐点，不过还是谢谢分享

yazhi999

看看喽！学习