实现集团管控，人力资源如何快速转型

JINGGONGZHUZAO

公司是一家上市企业，现在已经有20家以上子公司，已经是一家跨区域、多元化的集团。现在集团重新要思考未来的发展，几个总部需要在职能上进行转型。人力资源部门也不例外，那我们需要做哪些工作，实现人力资源的稳健转型呢？
* f, u5 Q% C) T$ f8 K$ `- d6 H  X现状简述：总部目前事务性工作居多，现在应该属于业务管控型的管理，下属单位在管理方面没有更多的发挥空间，政策完全执行的是集团的规定。集团要发展，也要培养更多的人才，所以我们需要转变。

有经验的来指点，有思想的来发表，没经历的来学习，欢迎大家积极讨论。
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zhenbo101

建议总部以方向性的政策指导为主
以人力资源部为例：把一些非关键岗位的招聘、提拔权下放；
一些主管，经理或分公司负责人等收归总部考核和定夺。
总部对分公司以“服务，指导，监督，考核”实行管理。抓大放小。

fangfeixueyang

可以找猎头帮忙对企业进行规划，因猎头接触的都是大型企业，他们的观点都比较客观，如想联系猎头，我可帮忙引介

这里的黎明

跨区域、多元化的企业集团，选择的是业务管控型的管理方式？请介绍一下.

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业务管控指的是总部的管理工作延展到下属单位的事务操作层，可以说是细节管理。也就是为下属单位制定了操作规范流程。下属单位的工作开展是由总部来决定的。换成专业解释是这样的：业务管控也称操作型管控。操作型管控模式就是集团公司总部高度集权的一种管控模式，即集团公司总部负责下属分子公司发展战略、经营计划和预算的制定与推行，各下属分子公司必须严格遵照实施。集团公司总部对下属分子公司业务执行情况进行全程、全方位的管理与控制。

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业务管控指的是总部的管理工作延展到下属单位的事务操作层，可以说是细节管理。也就是为下属单位制定了操作规范流程。下属单位的工作开展是由总部来决定的。换成专业解释是这样的：业务管控也称操作型管控。操作型管控模式就是集团公司总部高度集权的一种管控模式，即集团公司总部负责下属分子公司发展战略、经营计划和预算的制定与推行，各下属分子公司必须严格遵照实施。集团公司总部对下属分子公司业务执行情况进行全程、全方位的管理与控制。

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积木-jim

集团人力是框架制定与业务指导类管理，下属公司应该在框架内发挥，个人意见供参考

活跃在东方

總部負責人資方向、政策指導；
; C8 ?& K6 w9 W- o  r; I6 D& U例如：調薪：集團規定範圍為5%--20%，各事業單位參照執行；
4 o# B" U0 M( E( C3 N           績效：集團可提供一個樣本或各事業單位自己提報優秀員工名單也可，集團負責
           表彰大會。
個人見解。