实现集团管控，人力资源如何快速转型

在路上的小强

遇到类似的问题，学习当中

天使danny

集团管控模式的调整，一方面依据公司的战略目标，一方面也离不开公司的现状包括管理成熟度、人员素质等，是很有“技术含量”和“难度”的一项工作。
建议你们总部还是寻找一家比较好的咨询公司，一起来做，自己做也不是不可以，但在效率上可能会打了折扣。

浪雨

我公司也是集团化公司，目前集团人力资源部主要承担政策中心和顾问服务的角色，所有分子公司的政策来源于集团公司，并为分子公司提供支持服务。当然还承担集团职能部门的选、育、用、留工作。

linalin

来学习了

linalin

我公司也是上市公司，有十几家分子公司，分公司模拟独立核算，集团化管控模式正在由业务管控向政策指导转变，刚尝试出台了管控政策，理清了权责。还需要多学习。

zxmlv

业务操作掌控型的集团管理模式对总部的管理水平，总部职能部门的要求会非常高，而且大量的事务性工作，统计工作，需要投入大量的人力，但是同时各子公司也会埋怨总公司给的空间不够，让自身发挥管理能力的空间太小
其实我觉得可以业务操作掌控型可以和战略掌控型，财务掌控型结合起来，各取其优势

   

渊谷

从子公司里找一个年轻的，有两三年工作经验的小伙子，加入集团战略研讨中来，制定人力资源规划。这样思路容易打开。

陈黎明

一、首先协助对集团定位；
二、依据新的定位，管控模式、组织架构、部门职责的重新调整；
6 d4 q; c4 M+ r5 o" r4 Q三、管控模式决定了人力资源对子公司、对集团履行的管理职责，然后依据这个重新调整工作方向与重心，集团管控的人力资源职能：
* u! R& P( I/ x" t* a  w, B- l" Z（一）集团管控模式搭建；
(二）管理授权，集团对子公司、集团总部
# N2 |& _. n2 V7 W（三）高管招聘、任用、考核激励；
: V1 k" Z& ~% p/ k! y7 J2 f（四）协助制定对子公司经营业绩考核；
; F2 X8 ~% {" z! g+ s: ~（五）体系管控，人力资源体系，子公司人力重要问题把控，子公司人力成本审核，制度监督；有的子公司属于控股，需要协助确定管控模式；
7 U3 U, M5 d# _7 g（六）资源配置，在集团层面协调配置资源；
& n2 Z: z8 U3 V1 }' a% \1 d: ?（七）从集团战略角度解决人力问题。
3 Z7 ?' d& }* w' G; S1 a: V# F. U! g从以上职能，要求人员具备：战略管理能力、体系建设与管理的能力、全局观、对子公司的业务也要非常了解、良好的沟通协调能力及职业素养，对人的要求较高，可以依据需求，调整人力资源班子的能力，可以采取轮岗（派驻子公司锻炼）、培训、和实际工作提升等，尽快适应变化。

dgmdy

人力资源部的工作会很难做，子公司行业不同，管理模式不同，集团大的政策都不好制定。我们规模虽然不像你们那有大，但是也有十多家子公司。往往政策出台后，许多子公司无法实施，很头疼。

李家

dgmdy 发表于 2012-11-23 11:22
1 Q- V! [! h6 j) a% g人力资源部的工作会很难做，子公司行业不同，管理模式不同，集团大的政策都不好制定。我们规模虽然不像你们 ...

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