最近,公司的招聘专员遇到了一个问题,她每次将简历发给用人部门的老总后,但是都没有回复。作为招聘专员的你,你怎么想?
作为公司前招聘主管,我认为老总没有回复,这样的原因有:
1、用人部门不存在招聘需求:
很多人力资源部门在接到人员增补单的时候,就开始按照增补单上的任职资格开始开展招聘的流程,但殊不知用人部门是不是确实存在这个需求。我认为专业的HR,在接到人员增补单的时候,应第一时间跟用人部门交流,确认是否存在招聘的需求。如果只是短时间内出现大的工作量,我们可以采用加班或者临时工。如果是长期的,我们可以重新设计工作岗位或者对外开展招聘,同时通过与用人部门的交流,利用准确的招聘渠道发布招聘信息。 2、用人部门不知道自己要招什么样的人: 在HR与用人部门交流的过程中,应当去了解用人部门的主管希望招一个什么样的人才,包括这个人才应具备的工作技能、工龄、行业背景等等,甚至有些用人部门都会对潜在的年龄、籍贯、婚否都会有要求,但作为HR,你必须尽全面去了解这个人才所需要的东西,那样招聘开展才会有针对性。我始终认为,如果不是高层岗位,那应该是三流的人才做二流的工作拿二流的工资,才这样才能让人才有盼头,能够跳起来摘桃子。你要将这个观念的优势让用人部门明白。 3、简历发送过程中出现问题; 4、没有将简历的第一手资料交给事业部老总,如初试记录; 5、事业部老总已接收到简历,但是没有给人力资源部回复: 出现这样问题的原因,大致有两个: 1、人力资源部与用人部门未做好工作上的链接,用人部门不重视人力资源部。人力资源部在很多企业里都不被重视,关键是人力资源部未突出自己能给其他部门带来的作用。另外,简历发送过去,并不是说人力资源部就没有了事情,作为招聘专员,应该及时了解、跟踪,是不是用人部门对此岗位又有了新的要求,还是说简历的质量不高,出现了偏差,还是其他。 2、简历的搭配出现了问题 我曾经看过一个帖子,说的也是招聘专员在招一个技术类岗位的时候,通过一番周折才找的简历,发给用人部门但都是给PASS掉了或者没有回复,不是说简历的质量不高,而是出现在简历搭配出现了问题。因为其在搭配简历,都是将最优质的简历放在一起,这样会让用人部门认为,第一,简历质量这么高,选择性大,不知道选哪一个,潜意识中对人才的岗位胜任力要求上升,给后期的简历质量带来了一定的难度。第二,这方面的人才资源比较多,我用人部门可以等一等,看看后面还有没有更好的人才。后来,这个招聘专员发现了这个问题后,在后期简历发送过程中,就开始有针对性的搭配简历,方法是在几份一般质量的简历中搭配一两份优质简历给用人部门,并且自己开始做好简历历史发送记录,什么时候开始的招聘需求,截止到今天为止发送了多少份简历,占用了多少的招聘成本等等相关信息,就算用人部门还是不反馈,但是当我们拿出这些相关记录的时候,高层领导会明白,这个用人部门是不是存在这个需求。 之前看过 HR的九个阶段,你属于哪一个?然后有感而发。文章内容如下: HR的成长有九个阶段,你处在哪个阶段呢?就拿招聘这一项业务来说,都是HR,结果不同,价值不同,他们的人生也会不同。
一段HR:“发信息,等消息”。
一段HR经理做的事情是“发信息,等消息”。把招聘信息发出去,然后等待应聘的简历或消息,发布的渠道也许是网站、也许是人才市场,也许是猎头公司,反正是发出去了,把发出去当成结果,那么,这样的HR经理一个月你给多少钱?1000元差不多了。所以,发出信息不是结果,有效简历或消息的回复才是结果。
二段HR:“紧跟踪,做分析”。
二段HR经理发出信息,还要“紧跟踪,做分析”。每天搜索网上应聘的简历,注意收集来的招聘信息数量多少,质量高不高,以判断招聘渠道的有效性,如果投递简历的很少,质量不高,就应当立即采取措施,立即做出调整。
同时,要主动出击,亲自到人才市场调查,与人力资源专家、同行了解人才招聘的特定渠道,直到找适合本公司、本岗位的快速渠道,最大程度地获得高质量的应聘信息;对公司重要人才的招聘,要到这些人才聚集的地方或通过与猎头公司合作,亲自去招聘,二段HR经理将高质量的应聘量作为自己的结果。所以,回复不是结果,高质量、有速度的回复才是结果。二段HR经理给多少月薪呢?3000元可以了。
三段HR:“凭经验,做判断”。
三段HR经理“凭经验,做判断”。没有标准、没有方案、没有流程,大致有个面试提纲或领导的要求,然后就去面试应聘者,与应聘者随心所欲地聊天、谈话,然后凭借自己丰富的经验,做出是否可以推荐的结论。面试过程本身成了结果,面试的质量却无法保证,面试的方法也不可能传承。所以,面试本身不是结果,保证质量并且质量稳定才是结果。三段HR经理给多少月薪呢?5000元不少了。
四段HR:“做标准,严考核”。
四段HR经理“做标准,严考核”。根据岗位要求,与用人部门共同制定岗位应试标准、招聘方法和流程,提出资格、文化与业务考核操作方案,当有一定数据积累时,组织开发出本公司人才招聘信息化系统,做招聘的工业化。但是,这样做的结果是用人部门见到的只是一张看上去很合格的报告,而对应聘者了解并不深刻。所以,提交报告不是结果,让下一道程序的考核人了解应聘者才是结果。四段HR经理月薪8000元蛮可以的。
五段HR:“做交底、给推荐”
五段HR经理“做交底、给推荐”。对于通过面试的应聘者,特别是特殊人才或重点人物,HR经理在提交面试报告之后,要向用人部门领导做面对面“招聘交底”,对记载的事实与数据,做一个细致的讲解,结果是让部门领导对要参加复试的人员有一个更加深刻的了解,提高下一步招聘考核的质量。对于特别重要的应聘者,HR经理应当参加部门经理或公司领导主持的复试,并在复试后结合初试结果提出参考意见。
但是,新员工入职不是结果,新员工成为公司需要的人才,通过试用期才结果。五段HR经理月薪12000元相当可以了。
六段HR:“做培训、做监督”
六段HR经理HR经理的结果不是把人送到部门就算完成了,通过开展系统性的培训,让新员工尽快地适应公司的文化、业务、工作节奏,帮助新员工能够经受住试用期的考验,努力成为正式员工;同时,要把培训当成重点的考核机制,把定期监督新员工在各部门的表现当成平时考核机制,对于试用期间不合格、不合适的员工,要建议用人部门立即采取措施,尽快解除劳动合同,以避免公司与员工最后的结果是双输。
所以,员工培训与考核不是结果,通过培训与考核留下合格的员工才是结果。六段HR经理18000元不为过。
七段HR:“做文化、做推动”。
七段HR经理“做文化、做推动”。七段HR经理不是将自己定位于招聘主管,陷入具体的招聘业务之中,而是要将自己定义为公司文化的主要推动者之一,协助总经理或主管领导做公司文化的建设与推动,把员工的成长放在首位,帮助员工做个人战略规划、提高职业化水平的,树立公司提倡的价值观,为团队输入强大的精神动力等。所以,留下合格的员工不是结果,让员工在公司中成长进来,为客户、为公司、为自己创造更大的价值才是结果。七段HR经理22000元的月薪当之无愧。
八段HR:“做战略、做梯队”。
八段HR经理“做战略、做梯队”。八段HR经理不是“救火队长”,每天被各部门经理、公司领导摧着要人;八段HR经理首先对公司战略理解透彻,并能够根据公司战略,制定出符合总经理要求的人才规划战略,并执行到底,不但要做到“要人用时有人用”,还要做到“能人走时有人顶”,为公司战略实施提供强大的人力资源的支持。所以,一个阶段的招聘成功不是结果,把招聘当成一种日常业务,做战略性人才储备,形成人才竞争机制,优化员工队伍才是结果。八段HR经理给25000元月薪理所应当吧。
九段HR:“做流程、做传承”。
九段HR经理“做流程、做传承”。九段HR经理不仅是公司执行的标兵、职业化的表率,同时也是公司的文化推动者和人才战略的实施者,本身就是战略管理者,他要考虑公司的持续性发展,所以,要做招聘工作的工业化,就是将上面做的工作标准化、流程化、工具化,做传承。不论谁来接替他的工作,公司的招聘工作依然可以高效率地运行。九段HR经理给月薪3万我们也觉得不多吧。
如上,那作为招聘专员的你,会怎么想呢?
本帖最后由 309295416 于 2011-3-3 08:52 编辑
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