体会德鲁克之九：要事优先

郝志强

作者：郝志强
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$ _+ d8 ?9 G4 J6 q5 ~    德鲁克说：“有效的管理者必须经常检讨，他们和同事的工作计划，他们会问：如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”

    知道不做这个工作，比知道要做这个工作，境界更高呀。大多数管理者，遇到问题以后，第一个想的是如何解决问题，而有效的管理者，第一个想的是偷懒的办法，他想的是如何不做这个工作。我们的文化里，倡导勤劳是美德，怎么能不做呢？怎么能偷懒呢？勤劳是美德呀。但客观地来看，德鲁克是对的，就像他说的那样“管理者首先要做正确的事，其次是用正确的方法做事”。
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    但往往什么是要事呢？上司安排的是不是要事？下属求助的是不是要事？政府官员来拜访，是不是要事？每个人对要事的理解不一样，自然工作的效果也是不一样。
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& g/ K4 [& r, X& O' a+ R    在华为，就曾经有过省部级高官，到华为拜访，在门口苦等任正非的故事。显然华为认为政府来人，这个事情不是要事，而有的企业相反。其实这里无所谓对错，关键是不同企业的文化。华为凭本事吃饭，默默无闻地，低调地开拓全国，乃至全球市场，所以认为一个政府官员的到访，不是什么要事。要是整天接待政府单位，任正非就不要干正事了，华为也完蛋了。而对于地产商来说，一个小科员的到访，就是大事了，小科员要是不给批地，或挑毛病，可能搞死这个地产商。我们的教育界，不是也有佳话传出吗？教育部的一个小秘书一样的小人物，到某大学调研，一个20来岁的小姑娘，惊动了正副校长，列队欢迎，那些都是她爷爷辈的人。我不知道那个小姑娘是怎么想的，更不知道校长大人，脸皮有多厚。
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    所以什么是要事，还和企业的性质有关。掌握你命脉的那个人，就是要人，无论他是什么职务。那个要人的事情，就是要事。其次是做了以后，带来很大经济效益的事，那是要事。或不做以后，造成很多经济损失的，那也是要事。
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8 S7 S6 N/ Y) a* @; r    要事第一，在做事时，要遵守下面的四个步骤。首先要想能不能简化这个工作。其次想可否重新定义这个工作。第三想可否重新排列这个工作。第四想下属可否完成这个工作。所谓授权的道理，就在里面。这个特别像工厂里的管理一样。车间的工人用铁锹铲煤，要问一下可否不铲，可否可以用抓斗等更高效工具，铲煤是否可以合并在别的工序里面等。
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$ `4 F: K; V% c0 N* H    总之有效的管理者，做事要有价值，不是事到眼前就马上开始，而是站在比这个事情更高的角度，考虑事情的具体情况。这就是IE工程中倡导的合并、删减、重组、重排。
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, l; \/ d% O  A4 H: p    郝志强说：“知道不做，比善于做更重要。管理者的时间是有限的，要放在真正重要的事情上来”。
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DreamCather

谢谢分享，学习了！

隔岸观火

首先很感谢郝老师的倾情分享。
$ K0 g1 Z' V4 S! }2 ]郝老师关于知道不做比善于做更重要的观点我深表认同。
对于郝老师的第四段我想之所以华为可以不把官员来访当要事是因为华为之今天已成为国人的骄傲，普通官员要动华为想必也不容易，但是如果换了是华为创业阶段的时候呢？华为敢这么待吗？在我看来，国内企业几乎很少不把官员到访当一般的事的，这是因为官员到访的结果可能会影响到企业的正常运作，这难道不是要事？
% e4 s7 U) R9 X个人浅见，见笑了。

spcchenyue

“知道不做，比善于做更重要。”印象深刻啊！

xuzhang1978

谋定而后动

xrx911

我曾经认为我做了就好，但是在实际工作中，碰到头破血流才知道，做了未必一定好！