五步法实效薪酬体系构建

ctochr

一、高效实用的薪酬管理理念
1、当前企业存在的薪酬弊端：
（1）缺规范：人岗不分、谈判工资；
（2）失公平：同工不同酬、受到决策者影响大、企业发展期工资较高、平均主义、论资排辈；
（3）欠弹性：薪资体系太固定，没有调节空间。
2、卓越绩效模型帮助企业获得竞争优势：
员工在符合任职资格各项要求、自身意愿性高的情况下，最重要的是让部门和岗位人员能按正确方法做对的事情，而在这一过程中，必须通过一种有效的方式去保证公司员工能正确的做事情，因而推行绩效管理很有必要；正如绩效管理是摩托罗拉公司的致胜秘诀一般，摩托罗拉公司认为，企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。卓越绩效模型如下：
卓越绩效


3、薪酬改革的发展趋势：
（1）从经济薪酬为主转向全面薪酬回报；
（2）更宽的薪酬范围以适应多轨制的晋升通道；
（3）更注重对业绩和资质的奖励；
（4）从关注结果公平转向关注程序公平；
（5）专门人员薪酬设计的专门化；
（6）有弹性,可选择的福利制度。

4、成功的激励薪酬主要特征
（1）激励性：①抓住员工对工作的注意力；②员工理解他们的工作和团队；③员工相信他们通过努力就会有回报；
（2）公平：①目标是公平和可以实现的；②团队内部和团队之间遵守统一的规则；③同高管人员的薪酬相联系；
（3）舒展性：①超越岗位的要求；②面向目标的持续的改善；
（4）与业务相连: 业绩考核关注关键的指标体系；
（5）适合: ①同业务战略和企业文化相联系；②强调员工的投入；
（6）不断发展:①管理人员掌握激励体系，并将它视为改善业绩的重要工具；②考核指标随业务的改变而改变；③强调团队合作，不断审核改善；
（7）支持性：①管理的基本条件; ②不断培训将员工与业务相联系；
（8）投资收益：关注投资收益。
二、薪酬设计实施五大步骤
（一）第一步：岗位管理体系建设：本步骤要做好定岗、定责及定编工作。
1、首先要明确定岗、定责及定编三者之间的先后顺序，先有岗位，然后再定其职责及编制。定岗工作遵循组织设计的八大原则，分别是任务目标原则、权责利对等原则、有效管理幅度原则、灵活原则、客户导向原则、执行和监督分设原则、专业分工和协作原则及统一指挥原则，同时定岗是要明确组织结构的核心职能。
2、定责时遵循适用性、程序性及持续性原则，可以采用时间效率定编法。定责工作首先要做好准备工作，包括专业模板、填表说明以及组建小组；然后进行培训动员，这阶段要告诉员工为什么要做，是谁的责任及怎么去做；再填写说明书，这一阶段每个岗位员工开始自行填写表格，经主管审核后，交由项目小组审批发布，之后进行推广工作；再之后对公司员工进行培训，以便持续改进说明书内容。强调一点，此阶段需得到公司高层核心参与及支持，才能保证这一阶段能顺利推行。
3、定编工作可以采用排查法，即首先排除无争议的岗位，即各部门主管一致认可的岗位编制，然后，对有争议的岗位进行实践效率定编法。
（二）第二步：岗位评价：根据工作分析的结果，系统测定每个岗位在整体组织结构中相对价值。评价结果将决定支付每个岗位的薪资水平，而不管任职者是谁。通过5步法进行岗位评价：
1、前期准备：首先成立评价小组，成员组成一般中层经理50%、员工代表30%、高层管理20%。主要制定实施方案，明确各个阶段目标和时间分配表，并召开动员会；以组织机构为基础，进行岗位说明书编定，确定岗位说明书模板和各个部分定义和描述规范，并进行审核修订；根据目标和内容确定调查内容和方法，与部门经理和部分员工访谈，获取关键信息。
2、设计制度：岗位评价方法包含排序法、分类法、评分法。选择适合的方法进行制度设计。选择和定义要素（含知识、技能、工作强度、工作责任、工作环境等），明确各要素定义和应用范畴，并依据企业性质和企业战略确定各要素的权重，将依据工资差距、递增幅度和总体分值。
3、试评价：岗位说明书是岗位评价的主要信息来源、同时评价小组成员对岗位的了解、理解及专业知识、职业化水平及标准的建立对岗位评价起着关键性作用。因此实施试评价时评价小组由12-15名成员组成。要求成员具有代表性，并具有正直诚实、公正客观并具有良好的群众基础、熟悉公司及各部门岗位情况等特质，并进行相关专业培训。
4、方案验证：为确保岗位测评结果可靠性和有效性，在确定岗位评价方法后，应进行必要的信度和效度的分析和检验。效度保证评价结果能够公平体现岗位的相对价值，信度保证评价方法能够在一定的条件下反复使用，并能够可靠保证评价结果的相对稳定。

5、正式评价：正式评价过程中可以分组进行，比如第一个小组负责所有四个要素的评价，第二小组负责1、3两个要素评价，第三个小组负责2、4两个要素评价。同时，在评价过程中可以对岗位认识相互进行交流，根据岗位评价量化评分表对每个因素进行讨论，形成统一意见后各自评分，对有所各评价小组成员对某一要素评分取平均值。最后由专家对评价结果进行技术修正，形成岗位评价序列表。评价结果经由公司高层领导签核最终确认，如对评价结果有质疑，则由领导组和项目组共同研究调整。
（三）第三步：套档套级
1、主要以岗位在企业内部的综合价值为依据，重点体现岗位对企业的相对贡献。将运用岗位评价结果来确定岗位的基本薪酬，在充分考虑区域、行业薪酬水平以及企业的综合盈利能力等因素的基础上，将岗位的薪点乘以企业综合点值转换为本岗位基本工资数，形成以岗位评价点值为基础的薪点工资。使员工的基本收入建立在公正合理的岗位评价结果的基础上，就有效地解决了员工薪酬的内部公平性问题。另外，根据同类岗位的岗位点值的差距，以及同一岗位不同任职人绩效和个人综合能力状况，再引进宽带薪酬，建立同等（行政/技术）级别岗位的内部档次，以体现不同人员之间的收入差异，提高基本薪酬的激励作用。





2、企业在设计宽带薪酬范围时，要兼顾企业的学习曲线、薪酬晋升曲线及企业薪酬的总体策略，在级内薪酬（区）档调整要根据员工的绩效表现和任职资格对应的技能与素质的提升进行评估，以确定其调整的幅度，一般每个档间比例设定3%-6%。同时，每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率来确定。





（四）第四步：薪酬结构设计
薪酬设计特点有针对性，两维性及合法性，在结构比例设定上，高弹性薪酬结构,适用销售、计件工资、高管；中弹性薪酬结构,适用中层管理、职能部门；低弹性薪酬结构,适用技术研发部门。如下图：





（五）第五步：考评体系设计
1、考评指标设计：考评指标一般包含关键绩效指标、职责性指标、胜任素质指标、工作态度指标、否决性指标。
2、变动收入与绩效的关系：基于绩效管理系统，评估员工的个人绩效水平，与部门绩效挂钩的综合绩效水平，确定适用奖金比例；运用奖金系数调整整体奖金水平，奖金系数将根据公司整体目标完成情况确定。
三、薪酬改革推行策略
1、实施计划要有清晰的里程碑和责任分工；
2、很可能遇到阻力，所以总裁必须亲自参与；
3、经常定期地检查进程，由实施小组向总裁和高层管理汇报；
4、改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要。
四、总结
1、在打造企业薪酬体系过程中，岗位分析是基础性工作，而岗位评价则重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，企业根据自身的实际情况和特点，采用不同的方法来进行。
2、宽带薪酬的引进打破了传统薪酬结构强调的等级观念，弱化工作间的差别,让组织结构朝扁平化发展,有利于企业提高效率以及创造学习型组织,从而提升企业的竞争力。同时，宽带薪酬引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，使得员工即使是在同一个薪酬宽带内,但由于企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养自身的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
3、因此，在薪酬体系建设中，企业首先要根据企业战略及核心价值观来确定企业人力资源战略，其次依据企业制定的人力资源战略、行业竞争状况、外部法律环境及企业的发展特点制定符合企业发展的策略，再依照企业组织结构特点及工作性质选择适合运用宽带技术的职务及层级系列，最后运用宽带薪酬技术建立企业的薪酬体系。而且在宽带薪酬体系设计过程中，企业要根据组织发展需求及员工成长需求出发，构建基于能力的薪酬体系。






　

cjj204

谢谢，在此再次学习了

zjwhr

回复 1楼 ctochr 的帖子


    好文章，配上一步一步做薪酬的案例就更好了，毕竟这样很抽象，对于用工具的人来说，希望更形象

界上

学习了。

芋儿

期待更详细、实战的讲解

天歆奈奈

有点小晕。。。

cinderellagf

谢谢分享，仍然一知半解

铭白

谢谢分享，仍然一知半

人力小小生

非常好，收藏，细看！！！谢谢！

旅程之HR

谢谢分享！