公司管理层对培训很排斥，如何是好

annabelle_ren

公司内部有一些员工是老国企专制过来的，而且很多集中在管理层，他们对公司组织的培训，不管是内部还是外部的，均不感兴趣，因为他们觉得培训就得多干活，开导了很多次，由于他们只等着退休，也不希望有个人发展，所以也不接受新知识和新理念，导致很多培训推不下去，有没有同行朋友遇到过类似的事情，如何应对才好呢？

红尘HR笑

1、把培训计入绩效考核
2、注重对中层管理者和储备干部的培训
( y1 \! K% R: s3、讲道理（估计不好使）
4、开展培训一定要征得老一的认可和支持，让老一去做工作
2 K3 N* f9 T& H+ l) j5、制度规定不拿到一定数量的培训积分，不给于升职或加薪
9 u5 F+ M( a, W$ X1 \* l! s6、研究受训人的特性，现开发他们感兴趣的培训课程，然后再深入正题（迂回战术）
7、改变培训方式，培训不一定要在会议室或者培训课堂上搞，可以拉出去溜溜，搞点类似拓展训练的培训项目

Jon_CD

找个比他们能力强的，职称跟他们一样的新人，刺激他们！老油条没有危机感是不会主动的

dolldoll_83

保证培训的内容能够运用到实际的工作中，而不是纸上谈兵。
培训后考试，计入绩效考核中。

loulan777

         沙发说的很全面了。我再补充一下，lz的培训目的是什么呢？如果把培训当成增加工作任务，是否可以任为工作量负荷大呢？再有就是不能为了完成任务而培训。

那米走车草

楼主公司培训的目的是什么？主要培训什么？为什么老员工会觉得是增加工作量？为什么他们会抵触？楼主考虑过这些没？

XM若水

1、人力资源管理一切工作的开展都必须得到一把手的支持。在得到一把手支持的情况下组织中层管理人员召开关于公司培训的启动大会，由一把手出席并强调培训的重要性。
; [& F9 i* I2 U" r! m2、将培训与薪酬、绩效、职业发展等紧密结合，实现统合综效。
3、重新梳理培训体系，使其更切合可行。
% n/ b1 i/ w% ~0 L6 k6 o4、培训的开展要基于胜任力的培训需求。
, F$ K' G- a9 }: c% I2 Q5、培训的效果评估，要让各层管理人员看到培训给予的回报。

常诚

环环相扣的，一个培训是系统工程，而不是一个单个的任务。以上的各位说的很清楚了，需要我们在实际的工作中环环相扣。
% n, ]8 s$ F  R" K  C' P对于国企的人来说，通过上面的案例，说明铁饭碗的思想应该还是存在的，那么不妨采取鲶鱼的措施，试试。当然，鲶鱼最后还是会死的，所以，要给鲶鱼很好的评价和退路。就像飞蛾扑火一样，扑上去死了，人们为它留下了传世的赞美。