引源头活水经营人才 - 中人网

　　国内的日化行业经过十几年的迅速发展，尽管有了较好的基础，但人力资源管理却滞后于企业的发展，从而使人才供需失去平衡。笔者认为，造成人才短缺的重要原因主要有以下三条：
　　行业的迅速发展使人才供给不足
　　近些年来，日化行业不仅是那些掌握了市场先机，规模迅速扩大的企业用人需求在不断增大，而且更多新生的中小型日化企业对销售人才的需求也都非常大。无奈“僧多粥少”，造成劳动力市场上的销售人才短缺。
　　销售人员工作环境不佳，难以吸引人才6 X" w' Z1 X; g* e. R
　　薪酬调查表明，日化行业的薪酬增长水平是高于各行业平均薪酬增长水平的，但从当前来看，还并没有看到销售方面的人才大量涌入日化行业的情况。其中很重要的一个原因是日化行业的工作环境较艰苦，其销售人员分布在城市甚至乡村的大街小巷，吃住条件较差，这与许多人心目中想象的宽敞、明亮的写字楼环境相去甚远。待遇水平尽管增长了，但跟其他行业相比没有特别显著的优势，加之销售工作本身业绩压力大，使许多人望而却步。
　　许多企业只管短期使用，不管培养人才
　　许多企业的管理者口头上高喊重视人力资源，头脑中还是缺少“人力资源管理”这根弦，认为塑造产品品牌的市场推广和完成销售目标的销售工作才是日化企业的“管理王道”。企业老板常对人力资源经理说：“中国这么大，人才多得很，能不能招到人关键看我们的招聘水平。凭我们企业这样的知名度，只要下功夫，一定就能招到，实在不行就高薪挖人！” 而实际上“做企业就是做人”，企业管理者的这种短视必然造成人力资源管理体系的缺失；凡是没有经营“人”，而只是经营“产品”的企业，肯定经常为找不到合适的人才头痛，为不断流失的人才心碎。

转变观念，变使用人才为经营人才
　　笔者与A公司的总经理交谈，征求他对获得人才的看法。此人是技术出身，做事喜欢直来直去，在他的观念里，总认为人才的使用应该是一种平等的市场交易：人才为公司所雇用，公司为人才付出相应的报酬，双方各取所需，天经地义。可让他感到不解的是，“我拿出高薪来招人，怎么还会那么难呢？”
　　在这位总经理的观念中，人好像“物”一样，可以拿来就用，付给报酬就了事。事实远非如此简单，一个人才进入公司，总要有个适应期，这时很难马上产生绩效。如果适应过程不太顺利，适应期还会延长。而市场竞争形势不等人，如果在半年内没有做出业绩，这时经营目标和业绩的压力可能早就使这位人才呆不住了。由此可见，一个简单的人才引进对双方都是存在很大风险的。
　　因此，对于像A企业这样的日化企业，首先要将“人才使用”的观念转变为“人才经营”的理念。人力资源开发与管理有其自身的规律性，必须按照这种规律对公司的人进行经营，才能保证企业长久、持续的发展。而且随着企业规模的扩大，这方面的因素在企业发展中会占据越来越重要的位置。
缺人更要加大对人力资源工作的投入力度
　　跟市场投入相比，人力资源投入存在失衡。日化企业在人力资源上的投入是非常保守的，往往觉得人力资源部门属于后勤部门，应该“少花钱，多办事，把更多的费用用到一线去”。而日化企业在市场和广告上的投入动辄几百万、上千万，甚至上亿，人力资源成本与其市场宣传推广成本比起来，只占小得可怜的比重。实际上很多时候，由于缺少销售队伍的跟进执行，广告投入产生的效果很可能会化为乌有，使市场费用打了水漂。
　　市场人才的竞争，是企业竞争的主要部分，尤其当人才资源变得稀缺时，企业更得拿出更多的资源加大这方面的投入，使人力资源部有能力动用各种渠道获得和培养人才，这样才能使企业发展的每个车轮都能使上劲。
完善招聘体系，招聘最适合的人　
　　A企业的招聘部经理抱了一摞外省区报上来的员工入职申请表让笔者看，发现都是应聘销售代表的。里面有些人员已经40岁以上，还有的明显有亲戚关系，一些人甚至初中毕业。但所有的申请表上都有业务部门经理的签字，同意这些人入职。招聘部经理只能按照公司的最低任职资格要求，对不合格者给予否决，其他符合硬件条件的，人力资源部只好写同意上报了。可以想见，更高一级的管理者由于不了解实际情况，大笔一挥，一群残兵游勇就进入了公司。这些明显不胜任岗位的人，与一些业务骨干并肩作战，拿着同样的待遇和工资，却产生着截然不同的绩效。由此可见，招聘的入口关并没有得到A企业的重视，人员招聘的随意性太强。
　　前面提到，日化行业的销售工作条件比较艰苦，业务压力很大。从事这一行可能不需要特别高的智力水平，但却必须有着勤奋、能够吃苦、主动学习和耐心持久的精神才能胜任。而在A企业，招聘流程中缺失了这种的考察过程，显然很难为企业招聘到最适合从事销售工作的人；而绩效不佳，用人部门只会再向人力资源部要更多的人。
　　在笔者建议下，A企业人力资源部进一步完善招聘选拔流程，建立了销售人员的素质模型，不仅要求应聘者能够胜任当前岗位的工作，而且还要有发展潜力。所有这些素质均采用咨询公司提供的心理测评工具进行预选，通过心理测试的人员须再经过人力资源部和用人部门两方面试，方可决定是否予以录用。这一措施大大提高了A公司销售队伍的入职门槛，为今后销售队伍的建设打下良好的基础——人才素质水平高了，绩效自然会跟上来。
　　完善绩效考核和薪酬激励体系
　　对A企业来讲，若在招聘中把住了入口关，使进入企业的都是有潜力的优秀人才。下一步，企业应该毫不犹豫地投入人力资源成本，加大对这些人员的激励力度，因为对人力资源的投入比对其他资源的投入更易产生价值。
　　在此次人力资源管理变革之前，A企业奉行的是一种“管控”的理念，每年初会根据经营预算目标，控制各种费用的发生。体现在人力资源费用上，则是严格控制人员的编制、工资总额和福利费用的增长。同时，又要求各省区的经理必须完成经营目标。由于薪酬预算和人员编制控制得非常死，同时又忽略了市场上的薪酬水平状况，结果造成有些省区薪酬体系缺少激励力度，绩效考核形同虚设。某大区经理说：“按照总部的薪酬标准已经非常低了，如果再进行绩效考核，那些考核不达标的人的工资会更低，留人也变得更难了。所以现在只好大家平均主义吧，至少能够保证还有人在岗做事，免强维持运行。”
　　人力资源管理变革开始后，A公司从上到下转变人力资源管理理念，在人力资源考核和激励上实行高工资、严考核和重激励的举措。在市场薪酬调查的基础上，大幅提高薪酬水平（超出市场平均水平以上），事实上公司整体人工成本增加了30%，但比起市场及其他费用来，公司完全可以承受。在此基础上对销售人员严加考核，对于最突出的员工给予重奖，对于多次考核排在后面的人员进行换岗或淘汰。经过一段时间的实践，当笔者再去调研薪酬和绩效考核情况时，谈话中抱怨的人就少很多了，反而多了许多开心的话题。部分销售代表认为，由于在A公司挣得多了，竞争对手的销售代表开始有意到A公司来做销售，而在以前这却是难以想象的事。
　　建设人才梯队
　　前面提到的这些招聘以及薪酬考核的措施还只是在解决当前的问题、短期的问题。从经营人才的角度看，企业应该更长远地看待人才获得的问题。一味期望通过外部招聘解决人才短缺问题是不现实的，依靠“空降兵”解决企业内部管理问题在行业里鲜有成功的案例。一个希望做长久的企业，其主要人才还是应该靠自己培养，联想、海尔这些知名的企业在这方面已经做出了很好的榜样。
　　著名的时间管理法则启示我们，应尽可能多地将时间和精力投入到重要程度高而非紧急程度高的事情上。对于A企业来说，正是因为三年前没有重视重要程度很高的人力资源，所以导致了目前的人才短缺。那么，从现在起，企业就不得不考虑今后几年甚至更长时间内的人才获取问题，而且应该在这方面投入越来越多的资源和精力。
　　为此，A企业在此次人力资源变革过程中，重新规划了职位体系，建立了不同职位序列的职业发展通道。每一个岗位上的人员在一个财年结束的时候，除了进行年终绩效评估还要进行能力素质评估，根据评估的结果决定是否进行职位和工资级别的晋升。这样每个人有了职业发展的方向，都能“向前看”了。一方面起到了良好的激励作用，另一方面，使人才有了梯队。当上一级职位有了空缺的时候，下面也都准备好了可以补充的人选。这方面一个显著的例证是A公司的某一个省区，该省区经过两年的努力打败了竞争对手，势力范围迅速扩展，在许多新的区域建立了办事处，需要配备办事处经理。以往都是通过人力资源部外部招聘，这次，该省区经理就把自己最大的一个办事处的三个主管分别派往了三个办事处任经理，这三个主管之前已经在成熟的办事处有过一定的管理经验，对公司的经营情况比较熟悉，很快就胜任了新的管理工作。
　逐步开展长期留人计划
" w! e& W/ ]& R　　一个啤酒行业的人力资源经理问笔者：“我们准备花费较大的精力设计一套人才培训和培养体系。但是担心人才培训出来后，都纷纷跳槽到竞争对手那里，岂不是给企业造成很大的损失。”其实，一个企业在市场中发展，不可避免地会有人才流失。人才流失并不可怕，可怕的是缺少“培养人才”的机制。就像一个肌体，流一点血并不可怕，可怕的是造血机制出了问题。所以，对于一个有长远打算的企业来说，建设企业的人才培养机制，是企业最值得投入资源的工作之一。
　　当然，企业一旦面对严重的市场人才竞争的时候，也应采取一定的应对机制。比如可以设计针对企业各级管理人员和骨干员工的长期激励机制，让企业的员工有机会分享公司的利益，体现出员工的发展与企业发展的一体性。有时甚至可以采取延期支付的方式，使员工总也舍不得离开公司。
　　但在笔者看来，这些长期激励计划总还是“术”的层面的问题。我们经常提到“待遇留人，感情留人，事业留人”。对于骨干核心人员，最重要的，最起作用的还是“事业留人”，让在企业的每一位员工都感觉到企业有一个光明的前景，并愿意为之而努力奋斗，真正把个人的追求融入到企业发展之中去，这才是最高明的留人策略。