眼前难题，有请高手

lushunyou85

20/30000，这个比例确实不协调，加班应该正常，负荷确实重了点。学习应作为终身的目标，且属于考核中的一定比例，但如何来衡量学习结果，唯一途径还是考试成绩。反对的人，出于什么原因？为什么会反对？需要你去思考的，之前沟通过该项目？沟通不一定是妥协。
我个人观点是：坚决执行此项目，但如何执行？执行方式？途径？需要有待思考。另外，激励机制需要跟上，比如学习补贴、优先提拔~~~~~方法很多，殊途同归！
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decy

可以考虑考个证，作为下次跳槽的小小敲门砖啊

shicaiyuan

给点意见供你们团队参考吧：
1、贵公司HR团队既然已经成功推行过任职资格体系，想必对任职资格体系推行的基本概念应该有所了解：A、各类职位等级发展所需要的工作行为标准 B、支撑工作行为标准所需要的KSAO模型（如果对这个专业术语不了解），可以去我博客上的《剖析人力资源管理KSAO模型》。
由上可知，HR各层级岗位内部专业水平的提升不是考人力资源管理师能够解决的，其实你们已经完成了HR的工作标准化，接下来如果有能力的话，不如把HR的任职标准，即KSAO模型定出来。
2、什么样的人在什么样的情况下考证需要明确，非HR科班出身的，急需系统提升HR理论知识的，通过考证全面掌握基础的人力资源管理知识。
3、考证不应该成为文化运动，要求人手一证，无证驾驶者难道要杀无赦吗?考证不等于提升HR实际操作技能，更不等于改变HR成员的行为或者能力特质，充其量是普及HR理论知识罢了，所以根据考证的意义，应当将考证定义为加分项，给予正向的激励政策，如考一个证，工资每月补贴50元，或者考一个证，公司报销60%,员工承担40%,以此激励大家的考证积极性；
- O- U2 s# L9 H' ]4、就人力资源规划的职责来看，你们HR团队的人力结构是不能支撑企业人力资源规划这一职能的。日常企业的人力资源规划包括参与人力资源战略决策的制订、指导各HR模块制订年度经营规划、组织关键人才的能力评价与发展、协助企业推动组织层面绩效考核与激励、组织与流程设计与管理包括部门与岗位职责分工、架构与编制管理、组织业务流程规范。这里面无论哪项工作提出来，都非基层HR能够胜任。
5、从你们部门的过去工作经历与团队人员配置来看，部门负责人以及公司对人力资源规划部门的角色定位未能明确，所以如楼上一位同行所言，贵部门可能继续做好定岗定编工作。而任何部门的定岗定编，前提都会要求部门有清晰年度经营规划、明确的部门与岗位职责定位，打铁还需自身硬，你们在指导别个部门定岗定编工作时，自身却未具备对应的专业水平，你们的部门能够走多远呢？

shicaiyuan

回复 12楼 decy 的帖子

你的发言极不负责任，呵呵。居然鼓励人家考证后走人
   

传奇明天

回复 14楼 shicaiyuan 的帖子
2 ~4 C$ V. W4 [7 ~1 j! l) R3 b
高见！！多谢了！看过大家的指点，学到了很多
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传奇明天

回复 7楼 zjwhr 的帖子

谢谢！很有见地  考虑中
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飞翔2000

本人认为，部门负责人应该采取鼓励的态度让大家去考人力资源管理师资格证，因为通过系统的人力资源管理理论的学历，可能有助于人力资源业务技能的提高，但人力资源管理师这个并不能与人力资源管理业务技能划等号，但是，你部门因为这件事情产生的怪声音值得注意，说明大家在思想意识、工作态度、人际关系上有很多内耗情况，对部门的执行力、发展前景会有很大影响，浅见，谢谢！

怒吼反抗

楼上说的都很好，我个人很认同，但是未必能解决楼主的眼前问题，实际上，如果一个公司的人力资源工作量很大，而且部门领导没有绝对权威，那么，最好是先不要考证了。
12人的HR部门要管理3W人，这个确实很吓人，我认为你们的人力资源管控方式是有问题的，给自己诊断一下吧

学习进行中

期待中

lyf_hr

将硬性的考试，变为灵活的考核，并在工作过程中加以辅导。因为，既然考试的目标是能力的提升，为什么不用员工或成人乐意接受的方式呢，硬性考试，既费精力，也不能达到预期的效果。

本来我们就是做人力资源管理的，如果我们部门出了类似问题，那又如何去指导业务部门作好人员管理呢，业务合作伙伴也就成了空话了。
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