如何让会议有实效

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如何让会议有实效

最近几天在跟几位朋友聊天时经常提到“开会”这个词，大家都认同开会的必要性，但是都一致指出开会所存在的很多问题，比如会议的无效性，也都认为很多有必要的开会却产出无用的结果，往往造成时间的浪费以及人员对会议的抵制，其中一位朋友就提到他们开会的现状，说他们很多人一听到要开会就头痛，开会让大家发言结果总要东崔西催才有那么一两个人站出来说些不痛不痒的话，然后就集体沉默，等领导说结束。

会议在工作中是不可缺少的，因为我们可以通过会议解决很多问题和达成一致的意见，甚至可以通过会议实现工作的创造性结果，但是事实上我们很多人对于开会很厌倦，一听到开会就提不起精神，带着一副要受苦受难的表情进会议室，然后等着领导把话吐完结束离开。

关于如何把会议开得有成效，几位朋友都希望我能给他们一些建议，我说或许我可以把自己的经验和看法跟大家分享下。

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      我认为要把一个会议开好取决于三个方面。

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      开会前。

一个会议能否开好的关键取决于开会前的准备，因为在开会前我们要解决的是会议的必要性，如果会议本身不是很必要，那么再怎么准备都很难有实际的效果。而在很多企业中，会议成了一种形式，不管刮风下雨，固定的会议是一定要开的，而且是没有任何主题的会议，只是一个工作汇报的会议，这种会议虽然说是一种常规的工作会议，但是由于缺乏明确的会议主题，往往变成了海阔天空任我谈的会议，一个会开下来发言虽然不少，所涉及的话题也不少，但是就实际的效果而言却不是那么的好。其实我认为开会前可以通过5W1H来做开会前的准备，既可明确会议的必要性，也可通过这个分析告知大家会议的进程将会是什么，做到有目的的开会。

       什么是5W1H？

       Why—为什么要开这个会？—这是解决开会的必要性的问题。

       What—会议的主题是什么？—会议一定要有重点，要不然就发散了。

Who—有哪些人参加会议，由谁主持，谁做会议记录？—确定与会人员和相关人员的职责。

When—什么时间开会，要开多久？—时间的确定要考虑与会人员是否有时间参加。

       Where—在哪里开会？会议地点的确定。

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       How—怎么开？—要安排好会议进程。

通过5W1H的分析，可以让我们明确开会的相关信息，也能让与会人员清楚我们要开的是一个什么样的会议，我需要做什么样的准备。这也是有效会议最基本的要求。

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我经常看到这样的会议，来参加会议的人不知道今天的会议主题是什么，到会场看到会议主持到处在问谁还没来，开会的过程乱哄哄不受控制，一个原本定为1个小时的会议开了足足三个小时却没有结论。如果我们先做好会议前的这些准备，我想以上的问题就不会出现了。

       开会中。

开会前的准备固然重要，但是如果在会议中缺乏合理的控制，那么会议也是很容易偏离既定的方向的，所以我认为在开会中也是需要关注以下几个方面的：

      1、对上次会议跟踪事项完成情况的确认。

很多会议的无效就是在于有了结论却没有行动，当会议决定了要去完成某件事情的时候却因为没有跟踪而不了了之。我其中的一位朋友就提到他们公司的这种会议问题，说每次会议中达成一致的要去完成的事项在多次催促之后才有结果，因为这些事在会议中被提及后没有一个跟踪的责任人和期限，结果导致了大家对事情的不够关注，自然也就会上表表态，会后自顾自，直到领导发脾气了和再三催促才有人去做。

所以每次会议都需要对上次会议的待处理事项进行完成情况确认，让相关责任人在规定的时间报告事情完成情况，如果没有完成的须有充分理由，要不然则

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      2、领导和会议主持人的作用。

首先会议的最高领导和会议主持最好不要同一个人，而且需要赋予会议主持人比较大的控制权力，要求主持人在任何人不遵守会议进程的前提下都需要加以提醒（包括领导）。领导的作用是不言而喻的，没有领导，会议很容易变成乱哄哄的养猪场，但是有了领导，会议也很容易变成领导的独角戏，这是很头痛的事情，也是需要领导去思考的，为什么领导一说话就没人说话了呢？？？因为很多领导开会就是在下结论，而不是在听取别人的意见，这个时侯与会人员自然就不会开口说话了，因为说了也没用，反正领导不会听的，何必让领导不高兴呢？

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领导的作用我认为应该是引导，而非下结论。所以领导应该少说多听，也尽量不要让领导先发言，因为你一发言，下面的人可能就都不说话了，如果是部门会议，建议先把话语权交给下面的人，下面的人谈完领导再做总结。

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主持人的作用在于会议控制。为什么建议领导不要做会议主持呢？因为会议主持是控制会议的，如果领导控制了会议，那么会议就很容易成为领导一个人的会议。所以会议主持最好选择一位中层管理者来担任，主持人首先要清楚会议进程，然后按照进程对与会者的发言进行控制以确保按照既定进程进行。

       3、调动和控制与会者的发言。

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如果是小型会议（比如部门会议），调动部门人员发言时很关键的，因为在这种类型的会议中大家都是比较低调的，作为会议主持人需要在某些议题上引导与会者参与讨论，而且在大家没有讲完之前请领导不要轻易下结论（结论有了，大家就不说话了），当然，如果大家的话匣子一打开会议进程也很容易受到影响，这个时侯会议主持就需要及时地把会议的控制权拿回来，可通过对每一个人发言时间的控制来实现。

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如果是大型会议，这一般是整个公司或者工厂的会议，由于每一个参与者都代表各自部门的利益，所以在发言上肯定不会出现像部门会议那样需要鼓励才发言，这时候要注意的是某些领导一说起来就长篇大论了，所以在会议进程上可以设定每位部门领导发言的时间（比如5分钟），如果某位领导确实需要增加时间，可根据实际情况增加2-5分钟。

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在讨论环节，如果会议前把会议进程发给与会人员，那么在讨论环节尽量以表决为准，而非讨论可行性，要不然一个会议开上十个小时也争论不完的。

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       开会后。

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我问朋友会议开完了是不是就结束了？几位朋友都说那肯定不是，还有很多事情需要落实和跟进呢，而且每次会议的完成其实是为了下次会议更好的准备呢，应该说会议结束了是另一次会议的开始，为了让会议有效和为了做好下次会议的准备，开会后是需要进行以下几个方面的工作的：

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       1、会议记录的确认。

会议的过程是需要有专门的人员进行记录的，但是请大家注意，记录不是说你做了就是最终的结果了，而是需要会议记录人员在完成记录后将该记录发给所有与会人员确认修改（因为做记录的人可能有遗漏的地方或者在措词上存在问题），如果没有反馈意见再经过领导确认才能算一份真正意义上的会议记录。

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       2、会议确认事项的跟踪。

每次会议都是为了解决问题和对某些事项形成决议，也就是说会议是要有产出的，而不是会议开完了就完了，那样的话就没有必要开会，而是茶话会（沟通感情）的了。所以在会议结束之后的会议记录中应明确会议结论和某项事务的完成期限和相关责任人，这样当会议记录发给每一位与会人员时就可以让大家知道接下来相关人需要在什么时间之前完成什么事，对会议需要完成的事项会有一个推进的作用。

        3、对未形成决议的事项的总结和意见征求。

有些事项存在争议很难一时形成决议，那么为了方便在下次会议形成决议，是需要在下次会议前征求大家对于该事项的意见的，这样在下次会议的时候就可能不需要费太多时间去收集大家的意见，更容易达成共识。

        4、PDCA的应用。

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PDCA很多时候是应用在质量管理上，但是近年很多企业也都会把这项工具用在各种管理上，因为这个工具具有广泛的应用价值。

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PDCA是“计划-实施-检查-改进”，任何一项工作如果遵循这个原则的话，工作的质量一定可以得到质的提升，问题在于我们很多管理者习惯于现状，怕改变，于是很少去考虑某一项工作在使用某种方法一段时间后的适宜性，往往等到问题出现了才迫于压力寻求改变。所以话说回来，如果我们对于会议的管理也能遵循这个原则，那么我想会议更加有效绝对不是一句空话，就算现在还不能做到，只要能坚持不断改进，慢慢地去建立高效会议的程序，一定可以实现会议的高效的。

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开会可以说也是一个系统工程，从会议前的准备到会议结束都是需要对每一个环节进行精心的准备和控制的，当然就细节本身是完全可以根据每个企业和每场会议的实际来确定的，因为根本就没有所谓的完美会议，合适的才是最好的，本文也仅仅是通过几个细节性的分享来提供给大家如何让会议有实效提供思考的空间，如果您有更好的分享，那么还等什么？

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小小香儿

会前准备，会中控制，会后总结！
$ y8 ]' `* L8 T* u9 q2 y# ^# m偶一直认为，开会很重要！

温州小兵哥

会前准备，会中控制，会后总结；学习了。但是我们开会，基本上都是走过场了。呵呵。

陌上雪

吼吼 ，我叫你开会，你不到，是不是因为我准备的不够好？

楠楠朱

有道理，学习了。

mbadrno1

是否有成效，和领导的风格有很大关系，一老板，每次讲话都是翻来覆去的那几句，而且不明确责任人，总是再讲一些理念性的东西，总是训斥别人的不是，总是说自己什么都懂，而且，前次和这次讲的，往往有很大的出入和矛盾之处，而且讲后也不跟踪，现在的情况就是，一说开会大家就耷拉着脑袋听，听完后什么感觉都没有，如果有一两个新来的，太当回事，去做事情了，等做好了，发现又变了，或则就是发现这些根本没人反馈，领导很不关系，是可做可不做的事情，长期下来，大家就麻木了，效果很差！真实的！

超级义工

很好，很强大，超级义工用另一种方式整理了一下。
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sophie1108

学习了，很受用。

eileen_zhu

谢谢分享！

枫雨林

来学习下，超级义工辛苦了！