王总经理的困惑

爱是一种付出

面对日益激烈的市场竞争，一家大型公司进行了战略性调整，期望实现两个战略目标：缩短交货周期，提高销售利润。为此，王总经理与人力资源部张总监共同设计了新的绩效考核与奖励方案。新方案要求工程部缩短产品设计周期，生产部缩短生产周期，而销售部必须提高销量。 2 P3 c* |1 [; [# G4 {8 K　　三个月后，工程部将产品设计时间压缩了 30%，生产部将生产时间减少了20%，销售部则大大提高了产品销量。 + d4 O! [) v9 Y　　当工程部、生产部及销售部的经理们纷纷递交报告，请公司发放奖励方案中承诺的奖金时，财务经理却送来了公司财务状况的预警报告：公司存货增加，利润降低，退货增加，同时人力资源部反馈员工流失率仍居高不下…… ) d7 m) ~, Z8 d　　王总经理吃惊地发现，虽然员工和各部门都作了积极调整，然而总体上公司距离战略目标似乎越来越远！ . ^! G! j9 z3 t$ [8 @7 m0 w2 u; P6 B　　为什么会出现这样的问题？是目标制定的错误呢？还是绩效考核方案的问题？抑或是计划执行过程中的问题？王总经理与张总监陷入了深深的困惑中……

爱是一种付出

这会是绩效考核与绩效管理之间的典型案例，所以，请各位不吝讨论！留下你们的见解，谢谢！

智子

忽略了企业生命之线——质量！ 4 N/ ^6 j5 r" K5 L这是万万不可的。 # H7 _7 K+ G/ C8 t; v9 p B此案例很可能是只注重了时效， - h8 z. x" ^3 ]% @- k0 M' P" F而完全轻视了质量把关或质量环节的控制要求；或者说没有对质量状况进行考核了。

英雄无敌

呵呵，有意思。

黑根

不是一两个领导在办公室里拍拍脑袋就可以完成的，战略转移是必须周密的策划，重新设计工作内容、理顺工作流程、规划生产经营策略等一系列工作后才能实行的，不是只靠绩效考核就能完成的。请记住：绩效考核不是万能的灵丹妙药！！

忍住哈欠

得看看具体原因啊。 王总提出的方案是不是太挑战人了？

闵文

看看狗与兔子的故事吧

lanlan

企业到底是在追求什么？ 追求的这个目标需要一些什么样的保证？ 7 C) C4 K$ _% o! v8 }0 W目标的层层分解应该如何进行？ 我想这些都是需要仔细考虑和计划才能进行的 9 n% q+ f9 G6 x, F6 z

空智

目标大多是好的，结果往往大相径庭，为什么呢？是执行，还是......？不过可以肯定的是，这个方案肯定有问题，否则不会出现这样的情况。我们是不是应该认真地考虑一下改变思路呢？

姜老太公

为三个部门所制订的目标，并不能支持战略目标的实现。在分解战略目标时，考虑不全面，影响销售利润的各个因素没有被充分考虑并分解到各部门中。