【已总结】HR向上看之二：CEO或者公司高管为何会黯然离职？

shi_shuoyun

这个话题很大，有空编辑。

你若成水

其实后面还有空降兵，均是以上人员离职后的替补。以上为第一批空降兵（第二批时我也离职了，所以不是很了解细节）。
我呢，先选择HR总监来讲述。
顺便说一下，我在该公司时原是在HR部门工作， 但因A的助理离职，就将我调到他身边做事（不要羡慕这个职位。那是我至今难忘的一段经历。但我也感谢它，能给我今后职场更加有经验积累的锻炼）。
于是A在新招的副总裁推兼下录用了HR总监B先生。
B先生其实一开始就注定了不会久任，因为我看过他的简历，他之前主事行政工作，HR经验不是很好，权懂得皮毛而已（本人点评：专业知识一定要有。不然下面员工不会服而他也不懂如何开展工作。这是最起码的要求）。
但他来之后，A将行政和人事合并在一起，由他统管。故B先生随即招了名从外资单位来的人资主管（26岁左右）来辅助他，按理说这个格局也挺合理的。（点评：HRD这次招录其实不合适，人资主管年纪轻且专业知识还不是很到位。决定HRD不能有序开展工作，也辅助不了B，又注定了B的失败。可见HRD是名不符实的。）
新招来的人资主管因为年轻又仗着有2年外资经验，不将本单位的老员工放在眼里（認為他們是一群土包子）。我现在来看，应该该两位一来后，随即按外资单位的管理规章制度去展开，殊不知民营企业不比外资来的规范，若是想要规范操作，是需要时间，需要得到老板支持的，以及员工的理解。所以，两位仁兄没有以上经验（点评原因：没有做好来民营企业的准备工作，也不了解民企的状况及特点。）
举个例子，每年4月份HR会进行年度劳动年检事宜，同时包含申请下年度缴费基数，而该企业一向的缴费基数是未按员工上年的平均工资来申报的，也就是说每个层次的员工按一定范围分别申报，也总能通得过。但这位HRD不懂啊，就叫这个人资主管去主导此事。但此事以往处理惯例老员工就是不想告诉新来的人资主管，而人资主管也按着自已思路去作了申报（申报材料未呈给A老板，是按法规去如实申报）
（点评：搞不懂如何不将此重大事情向上呈报，可见年纪轻的缘故，不懂做事的流程规则。而又没和老员工搞好关系，公司的以往做事风格不去作深入了解，两种情况注定了这是个不好的结果）结果，到下年度缴费基数生效的次月，财务一看一下子公司的保险费多出了几百万，那可不是个小数目啊，随报告A老板，A是暴跳如雷。暴跳之余，事情总要解决的，总不能一下子多出一个月几百万的人力成本，简直要了A的命。
后来这件事情最终处理是：人资主管马上被贬为普通员工，后来该员也就马上离职。他可能當時會百思不得其解，我又沒做錯，明明按法規來辦理的，何錯之有？
不知现在回想起这段经历有无更深的认识。HOHO~
A后来对社保基数风波也被解决（还是我出面的哦），也算让我大开眼界。
在这个事件中，HRD B其实也是有很大责任的，但A老板开了人资主管，还是让B继续担任人事行政总监，并未深究他的管理失察之责。但其实印象已不如从前好了。
续。。。。。

你若成水

回想一下这个B来公司时的情景，可是意气风发，一副高高在上的模样。
并且由于是副总裁的推兼而来公司，那时，包括现在我的感觉还是没变，B是一个多么见人说人话、见鬼说鬼话的人，见着上级，尽着逢承话，报喜不报懮。对下装模作样，不能做表率作用，又拿不出专业水准来让员工心服口服，所以他的群众拥护是差的。
（点评：职位越高之人，做人越发要保持低调。但往往人各有异，高职位并不代表了高素质。如果在高位上时，却不会做人（光明磊落，敢为人先，以身作则），注定做事会失败）

虽后来自人资主管离职B未再招HR主管，他将各个HR模块分别招了新人过来，但都是应届毕业生而已，所以也难以开展实质性的工作，HR部门工作还是浮于人事表面工作，而并未升华到人力资源管理的阶段，我现在想想，为何B不大胆企用些能力好又有丰富从业经验的HR来呢，大概是因为自已的HR功夫不深，而自已入职时间不长职位未保，能人过来难免会影响他的位置吧。但事实上，他的这种举措加速了他短命进程。
（点评：人不能太世故，而忽视了做事的原则，企业用高薪聘用过来，那就要真心用一种做实事的态度来做事为企业着想，而不是光顾自已的个人利益，这样是错误的）

由于B不善HR工作，那他力求将自已的行政优秀一面表现出来，比如在职期间开展了“***省著名商标”申报、“高新技术企业”申报，这个应该是他拿手的，这点之前B一定做过，我看得到他一项一项亲自主刀，指导行政单位的人去做。但我认为这些在老板看来，应该算不了什么水准的。
在B快到任职6个月时，B接到A老板的指示，要求他为一项新的产品技术申报专利，而这个申报难度很大，A老板其实想要看看B到底有多少实力，所以就让他主导，但这个时候基础工作也还未做好，申报工作很难开展下去，所以
B简直捡了个烫手山芋，A老板一直在叫我盯着B进程。而面对这个压力，B慢慢的没有耐心了，因为我是老板助理，职位比他低，每每我与他沟通时，老是用“你来试试”的说法回复，而我也很有压力，B开展不利，A老板就拿我出气（要晓得他发起火来，简直象在受型），说我没有好好落实他的工作要求，我也火大啊。终于有一天，老板再次跟踪工作进度时，B大发光火，说别的事情还忙不过来呢，如何如何。。。，而那时我正好电话开着免提，A老板正好走进来（我配的独立办公室，一个人），于是全部听到了，于是结果可想而知。
这个申报是老板切切看重的一项工作，B本来的工作优势就是这块，HR你没给我搞出名堂来，还害我损失了几百万的人力成本，现在又拿这个话来回。。。
不要再干了，于是A通知我，立即叫他滚蛋。其实之前要不是副总裁在罩着他，一定死得早，不会等到现在，A也要给副总裁一个面子，现在抓到机会终于可以开了他。
我现在回想这个事情，心想无巧不成书，偏那时我开了免提，偏A走进来，原本B缘尽于此吧。不过，我可能也会被人误解，但当时我也顾不得这些了，其实我也由于职位的关系被卷入种种风波中来。所谓的办公室政治斗争，只有经历过才了解。
（点评；高管没有真材实料，拿不出成绩确实是不行的难以存活。而若面对要求高的老板，又没有群众基础，下面的员工不愿配合他不愿协助他，那一定最后是走的份。而作为老板一定要找准人，经过多面考核才能决定是否录用。只可惜，A始终找不到对路的人。自B走后，A又开始了面试HR总监的行动。但下面的二位死得太快了。也惯老板不会选择人。以后的HR总监分别叫C、D）

C到位公司后，一周后随即卷铺盖卷儿滚蛋。原因是：这家集团公司分别设立三个事业部，由于历史原因，分别在各个地方，还不是很近的。所以每个事业部均有HR，而接受集团HR统管。按理这个组织对的，结果，C到位后，马上三把火的第一把给烧了起来，就是将三个事业部的HR专员工作地点全部到集团上班。说是提高效率。而三个事业部内HR专员空无一人，总经理们急了啊，就到老板汇报。所以，调整一周后又恢复了原状，A对C于是很光火，会不会管理啊，当初面试时说得多说多专业，结果给我搞这出戏，于是C立马走人。

D来公司，也经过了A的面试，有趣的事，前后的HR总监，随着更换，A也显得越发没有信心，于是相应给付的薪水越来越低，到D来时，与之前B有点差距了。当然，D是不知的，我也不会告知的。可能D来到公司后，听说之前B、C的种种，所以做人做事很小心，在3个月试用期内没有做轰轰烈烈的事情，所以反而没有引起大家对他有什么不好的反映。但此人个性比较犟。他的离去，直接导火索是一次在会议上和副总裁的针峰相对的讨论，直至不客气的指责。边上的人看着乐，本来老员工对这些外来高管没有好感。现在看到他们在斗，正好排解心里的怨气，最好他们斗得你死我活。刚开始，A老板示意D不要与副总裁讨论了，再说也不是什么原则性的东西。D却偏不领会，我们都知道副总裁是何等厉害角色。岂容得下当着这么多高管的面和他对吵。结果可想而知，三个月不到，D也就自动提出离职。

eileen_zhu

从我们公司这几年高管的流动情况来看，主要有以下几个方面的原因：
1.水土不服。我们有些高管是从国外其他区域调过来的，因为不能适应中国的文化和环境，往往呆不到一年就申请调到其他国家或离开。
2.个人职业发展。个人的发展方向可能与企业的发展不相符。
3.违反公司的商业准则。
其他方面暂时没有想到。

新巴

马斯洛理论告诉我们，做到一定层次的高管们更多的是在乎个人价值的创造，达不到这一点也就只能另选平台了！

雯筠

学习了。

枫行

1、个人管理理念与公司的文化不同，不适应公司的企业文化。
2、内部员工的排挤不配合。
3、感觉自己推出的一些制度不能很好的实施。
4、个人价值难以展现，感觉难以施展自己的才华。

luxing_liu

一个月两个月就离职的多数是因为个人价值与企业之间存在相悖的因素；一年离职，多数是磨合效果不好，或者是工作得不到支持；两年离职的多为力不从心或者是有更好的去处。三年离职，那是一个员工在企业比较正常的职业寿命到期。

moon Zhao

学习了。
高管需要先生存再发展。

Jane0805

呵呵，这个问题真是我一直没有被破解的。其实原因都好找，但难受的是身在其中的人。
越到高管层越不好做，尤其是CEO，职业安全系数远低于其他普通员工。
前面有几位总结的已经很到位了，企业老板们期待职业经理人能在短期内解决企业的所有问题我亲身经历的三次高管离职的共同点，也曾经历过打完冲锋后缷磨杀驴的黯然。我所碰到的空降兵们做到CEO这一层的都是些业务精英，经历背景无可挑剔，但企业和他们的蜜月期最长也就只有半年。
唯一碰到例外的是进来时空降兵与企业老板谈好了股权，直接带资金过来入股，为人又比较强悍，虽然生存空间与上述类型相似，但生存周期要长得多。
所以，我认为根结是双方的信任。