日常管理中出现的问题讨论

subway_jj

1、相关责任人必须签字对报表负责，其次可以通过关联数据进行比对，此外还可以不定期到一线去抽查。

zzdlhr

1、做为一名公司高管在审阅不同职能部门提交的周报或月报时，应该如何区分属实、虚假、遗漏报表，并且每次都能确保这些报表数据是目前公司经营状况的客观反映？
答：公司高管对公司的运营情况基本上是心中有数的，在审阅的时候可以看报表数据逻辑是否清楚，数据是否比较靠谱，打电话问报表填报部门数据填报依据，一层一层的剥开数据源，看部门回答是否流畅，发现有弄虚做假的，嘿嘿。。。。作为企业高管，还应该深思，为什么企业会出现这样的问题，究竟是什么地方出了差错，其他工作有没有类似的问题，如何解决。
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2、在一次优秀员工绩效总结会议上，品质部经理以HR部门不懂品质部工作为由，对HR部门评价其品质部员工的准确性当众提出质疑，认为品质部某员工应得90分而不是HR部门最后得分80分，本部门员工的表现只有其直属部门最清楚；此时的HR主管该如何处理纷争？
答：此事最好在会后解决，会议上可以与品质部经理沟通，在会下做详细讨论，双方就评价体系沟通、协调后，解决此类问题。绩效体系的建立应该在执行之前多与各部门沟通，尽量避免出现不必要的问题，在执行过程中有不合理的地方及时调整，使绩效体系更加适合本企业。
8 D3 p# s9 }" X6 ]* b3、行政人事部门时常会和各部门有诸多的沟通与合作，甚至管理重叠；但一些关键性的管理事务，如：该部门用人、定薪、调职、奖惩、绩效等等，该部门经理认为本部门的意见应作人事部门的主要处理方法，照办就好了；作为一名企业的人事经理，是否该照办？
" K% l) k7 k! @4 U  I4 ^- M答：人力部是公司的人力部，而不是某个部门的，人力部作为管理及服务部门，应体现出其应有的地位及作用。与部门经理沟通，在公司制度范围内执行。部门对员工的意见人力部应该参考并认真处理。
# S% k; L3 m5 F3 d* ?& B% u4、在一些中小型企业，工程、研发、技术、关健岗位人员往往是企业的支柱，老板也很偏袒他们，甚至对他们个人的一些小毛病（开会迟到、缺乏团队合作、只听命总经理一人，不理会他人、不配合行政部门工作等等）不予理会，担心流失人才，但却要求HR部门从绩效管理入手，严格管理这些部门，作为一名HR经理，你应该如何有效操作？
答：在绩效制订过程中要多与老板、部门沟通，尽量得到老板的认可和最大程度上的部门支持，以后的工作才好开展。
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红尘HR笑

感觉问题都很棘手，偶现在思路混乱，还是看看大家的意见吧

brainbow123

回复 11楼 subway_jj 的帖子
( I2 }! c4 P0 n1 _; h- e
很赞成你的观点.
   

一个梦想主义者

1.高管要多到一线去，跟一线员工接触了解真实情况。
2.可以进行自查或者请第三方验证数据的真实性。

只吃鱼的猫

1、对报表的内容进行对比，与以往的报表进行比较，看差距。之后对部门人员进行核实，对资料的完整度、属实度进行核对。

elvanhe

1、我们公司的数据统计大部分都是机器（公司内部系统）统计的，上报的话也只是抄好上报，这里的数据主要至重要数据，我们是旅游行业，所以门票收入是最主要的，包括游客的年龄、地方等数据也是系统设定好的，这也解决了一部分市场分析的数据。同时在数据上都需要各方审核、签字，以对数据负责。
/ @0 `! B1 g1 A3 C# P2、不知道考核前有没有搞清楚，部门考核怎么考的，品质部门的考核当然以他们部门为主了，人事只是辅助提供考核工具的，以及监督考核的过程和统计工作。如果这些职责都分清楚了，应该不会出现上述问题吧。当然如果品质部员工对考核结果又争议，OK，走公司的申诉程序吧。一切按制度办事。
3、首先前提当然是公司的制度健全了。这里当然就包括招聘制度、薪酬制度和晋升制度和绩效考核制度了，首先招聘和考核其实都是部门为主的事情，在招聘时，人事做的主要是把一些符合岗位基本要求的招来进入复试，复试最终决定权当然是用人自己部门了。在考核时也是，人事提供考核工具，包括考核表格的设计、考核的组织、监督实施和考核结果的运用。至于得多少分，那是部门经理衡量的东西（前提按照公司考核制度流程做）。定薪当然是按照岗位制度来定了，在什么岗位拿什么样的报酬，具体应该有人事跟用人部门协商沟通吧。奖惩也是按公司制度办，达到了晋升或奖励条件就奖励呗，这些也都必需与绩效考核结果相联系吧
4、留人一定不是卑躬屈膝的吧，记得张晓彤老师说过，招聘人才时，合适最重要，有些时候不是最优秀的才是最好的，招到最好的，你却要想不同的激励方式来留住激励这个员工，多累啊。让他们跳跳就能达到目标的，才是适合公司。当然这与公司的实力也有关系。同时，不知道在技术研发岗位，这个逻辑能否行的通，毕竟创新对一个企业来说很重要。当然还是要规范公司的制度，不然这样留住人，留住的也是一段时间，因为他的优越感永远会在那里。把这些更经理解释下，其次在做指标考核的时候，多让经理参与，奖励的时候可以稍微往这边倾斜，这样至少双方都满意了。
& ~( _& V- e5 p- b" x- m4 O& F( |" Q个人意见，仅供参考！


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zxx2010

1、做为一名公司高管在审阅不同职能部门提交的周报或月报时，应该如何区分属实、虚假、遗漏报表并且每次都能确保这些报表数据是目前公司经营状况的客观反映？
, j7 E- Q, S' @8 a

; f0 m( h1 W8 u' q: E9 ^3 F把每个部门之间的报表进行对比，就可以找出问题，例如：品保和生产的报表肯定做得不会一样，层层剥开，还有到现场去看

lindatangwh

1、做为一名公司高管在审阅不同职能部门提交的周报或月报时，应该如何区分属实、虚假、遗漏报表，并且每次都能确保这些报表数据是目前公司经营状况的客观反映？
a、个人觉得高管也不应该只是在办公室，应该多进行走动管理，了解实际工作情况；
b、对报表数据进行定期的抽查，对查到不符合实际的数据提供者进行批评教育，并观察后效；c、对业务流程相关数据的上下流进行核查，比如采购部的数据与库房数据进行对应，或者和财务上的数据进行比较；
) M( Z- U  Y6 c7 F0 bd、重要的是数据能有专业的ERP系统进行管理，这样进行核查也比较方便和有据可依。

2、在一次优秀员工绩效总结会议上，品质部经理以HR部门不懂品质部工作为由，对HR部门评价其品质部员工的准确性当众提出质疑，认为品质部某员工应得90分而不是HR部门最后得分80分，本部门员工的表现只有其直属部门最清楚；此时的HR主管该如何处理纷争？

首先，个人觉得部门主管确实对本部门员工的工作表现最清楚，若是公司是按统一的数据源来进行的处理，人力资源部部门不幸又负责按此类数据进行打分、分级，可以就此类数据和公司正向分布的制度向品质部主管进行说明，寻求谅解。当然最主要的是不要在会议上进行正面的冲突，可以请品质部主管会后面谈。个人觉得这种冲突应该扼杀在摇篮里面。人力资源部主管在会前就优秀绩效表现的名单应该与各部门主管取得共识和谅解，这样才不至于工作被动。
1 \2 T# W7 w9 g/ m3、行政人事部门时常会和各部门有诸多的沟通与合作，甚至管理重叠；但一些关键性的管理事务，如：该部门用人、定薪、调职、奖惩、绩效等等，该部门经理认为本部门的意见应作人事部门的主要处理方法，照办就好了；作为一名企业的人事经理，是否该照办？
个人觉得部门的用人、定薪定级、调职、奖惩、绩效，公司应该有统一的岗位编制制度规范、薪酬福利制度、升迁考核制度、个人岗位说明书等，若制度完备，大家按制度来进行也就没有那么多异议了，人力资源部本来就是监督上述制度和规范是否在正确的被执行，同时根据执行中的情形及时调整完善制度。在部门管理中，人事经理应是各部门的军师，而不是争权者，大家是合作伙伴关系，共荣体，对出现上述人员的问题上，人力资源部应把功课做在前面，这样也就不存在谁的意见为先，谁照办了，大家一致为公司的发展着想，在这一大前提下取得的共识。
4、在一些中小型企业，工程、研发、技术、关健岗位人员往往是企业的支柱，老板也很偏袒他们，甚至对他们个人的一些小毛病（开会迟到、缺乏团队合作、只听命总经理一人，不理会他人、不配合行政部门工作等等）不予理会，担心流失人才，但却要求HR部门从绩效管理入手，严格管理这些部门，作为一名HR经理，你应该如何有效操作？  
个人认为绩效不是万能药，对上述情况:
a、进行职业化的培训；
b、对核心人员建立管理库，多关心他们的需求，并帮助做好职业生涯规划；
: w& s9 U7 a) [8 s  ic、做好公司流程文档的整理，建立人才梯队计划，避免出现因人离职而出现断层；
d、最主要的是从老板出发，营造一个健康向上的企业文化。
答得很勉强，静候高人出面。
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看见你就头疼

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