日常管理中出现的问题讨论

eileen_zhu

1.作为一名高管，他应该要具备报表分析能力，同时要非常了解企业目前的发展状况，通过不同报表中的数据，要能分辩出虚实。
  w: e/ B! h& F* {/ G" j& Y; O& G2.品管经理的发难，HR首先要拿出绩效评估的依据，将评分的原因解释给品管经理，如果他不能认同这些考核项，那么双方应该一起重新商定一个考核标准，在来年的考核中使用。
3.部门用人、定薪、调职、奖惩、绩效等等公司都有一个标准，而这个标准由人事部在监督执行，各个用人部门在这个标准范围内可以提出他们的建议，由人事和老板参考执行。
5 s6 V4 w; M/ u' c. L) }4.最后一个问题，我觉得还是老板的支持是最重要的，如果老板没有在这些骨干面前表现出支持人事的做法的态度，那么这些人对人事的一切要求都不会太在意的。

wh343766761

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1、做为一名公司高管在审阅不同职能部门提交的周报或月报时，应该如何区分属实、虚假、遗漏报表，并且每次都能确保这些报表数据是目前公司经营状况的客观反映？
6 p3 O( n  J: xA、首先要提前和各职能部门管理者明确报表的作用，及报表提交时间、准确度等相关规定，若犯错，应如何惩罚等。----定规距。
, ?2 o% t" B* H3 L, QB、平时工作中，可以多问多看，记住一些重要数据，以备报表时核对之用。
C、各部门一般应该环环相扣，有联系，可以将各部门报表的重要数据核对、找查一下，看是否有对不上的。有对不上的就要查查原因了。
D、月与月之间的报表一般也有衔接的。可以互对互比重要数据。
2、、在一次优秀员工绩效总结会议上，品质部经理以HR部门不懂品质部工作为由，对HR部门评价其品质部员工的准确性当众提出质疑，认为品质部某员工应得90分而不是HR部门最后得分80分，本部门员工的表现只有其直属部门最清楚；此时的HR主管该如何处理纷争？
/ B1 _+ f( ]8 O; L4 `A、HR明确说明此绩效考核是按照流程，根据绩效考核的规定做的，并且在最后确认时已得到过品质部相关人员的确认，如品质经理觉得还是有问题，可以会后单独就此问题沟通。
" X9 P2 c  b! X& bB、单独沟通时，应找出品质部评出90分的依据，再找出HR部门评分80分的依据，并就些再走一次流程。看看是否有地方出错。若出错要及时更正过来
C、若没出错，但品质经理仍不服，则让其走绩效投诉的流程，成立几个人的小组再次评审，让他心服口服。
' O, X* z: q+ K6 ^! B4 a% F; r3、行政人事部门时常会和各部门有诸多的沟通与合作，甚至管理重叠；但一些关键性的管理事务，如：该部门用人、定薪、调职、奖惩、绩效等等，该部门经理认为本部门的意见应作人事部门的主要处理方法，照办就好了；作为一名企业的人事经理，是否该照办？
, s6 {) ~! t& @. Z* T) D8 L3 \A、如果相关制度完备，按流程，权利分配走就行了，一般按用人部门意见为主，若用人部门偏离了制度，则人事部要指出并更正。
B、若制度不完善，但用人部门所定的一切不符公司文化或违背价值观，人事部就不能让其这样做了。
, d0 O- H5 q- u9 t! HC、若制度不完善，用人部门做法没有大的偏离，一般由人事部审核，可以通过了。
$ d, h0 ^/ u+ p2 J$ s$ Y4、在一些中小型企业，工程、研发、技术、关健岗位人员往往是企业的支柱，老板也很偏袒他们，甚至对他们个人的一些小毛病（开会迟到、缺乏团队合作、只听命总经理一人，不理会他人、不配合行政部门工作等等）不予理会，担心流失人才，但却要求HR部门从绩效管理入手，严格管理这些部门，作为一名HR经理，你应该如何有效操作？  
A、公司制度中应明文规定所有人应遵守，违者一视同仁作出相关处罚。
B、培训，让其该类人员端正心态。
( Y3 `: A5 A. {3 [( c$ iC、请总经理引导教育他们，并以身作则。
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飞翔2000

对于以上问题本人认为,作为高管来说,如果不能区别报表虚假问题,也就没必要作了,至于怎么区别,可以根据经验、了解现场、找人询问等很多办法，这里就不用多说了。至于HR跟各部门主管间，平时应多加强沟通，在处理问题上尽量争取达成一致意见，如果达不成一致意见，提前告知可能造成的风险，出了问题HR又能很好解决，只有这样，HR才能得到很好的尊重，至于在规章制度执行方面，原则问题不能让步，小节问题也不要斤斤计较，浅见，谢谢！

一锋化千羽

1.该高管 的权利直接分解到各个部门，此项工作直接 计入部门经理的绩效考核。
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* z& @3 q" S: F( u5 z3 V5 }2.直接把该员工的绩效考核数据拿出来，用数据说话。而且，考核数据，应该 都是 经过部门经理确认的
3，如果此部门经理 说得合情合理，可以照办；但是，如果存在一定的偏差，还是需要人事行政部门去进行有效的协调，沟通，观察，等，去发挥人力资源部应该 发挥的作用。
( H+ m- G  S) F8 j3 X7 N4.在开展绩效工作之前，先进行一个由老板主持的沟通交流会，说明：绩效管理的目标，实施方法，以及奖惩等，对员工以及企业所产生的良性循环；

一锋化千羽

1.该高管 的权利直接分解到各个部门，此项工作直接 计入部门经理的绩效考核。
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) ?. C3 c5 D7 E" l2.直接把该员工的绩效考核数据拿出来，用数据说话。而且，考核数据，应该 都是 经过部门经理确认的
3，如果此部门经理 说得合情合理，可以照办；但是，如果存在一定的偏差，还是需要人事行政部门去进行有效的协调，沟通，观察，等，去发挥人力资源部应该 发挥的作用。
4.在开展绩效工作之前，先进行一个由老板主持的沟通交流会，说明：绩效管理的目标，实施方法，以及奖惩等，对员工以及企业所产生的良性循环；

五月好时光

回复 9楼 五月好时光 的帖子敢问常诚老师，KPI是谁设置的？

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妞@小懒猪

  人力资源部不管执行什么样的政策都应该积极的和各部门进行结合

五月好时光

昨天无意中在另一个网站见到此题，看来此帖好火，现把网友们的回答总结粘贴过来，常诚老师别拍我！
入门级答案：
$ G& l6 F) ]! }1、作为公司高层，还是要对公司有个整体的把握和控制，更多的是在战略上给予指导。如果说需要区分报告的真实性，则是把精力放在了公司的内耗上面了。这些报告要经过专门的部门审核后才应到达高管的手里。
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, R7 E3 x- w7 A- V$ ~2、关键问题是这件事情发生在会上，所以要注意处理纷争时周围的环境和事后的影响。因为这是个总结会议，所以要先把已经提出来需要给予奖励的执行下去，至于有争议的先不在会上进行讨论，会后进行解决。针对纷争，会后人力资源应该给出评分的根据。实际上人力资源部门应该认识到在绩效方面自己是辅助的角色，相关的部门人员才是主要角色。如果人力部门没有这一认识，相应的依据和考评方法要考虑进行改进。
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0 o. l- D7 q/ Z8 i5 X3、要看部门经理的相关建议是否主观性太强，有无价值。人事部门的薪酬，绩效等方面都是通过数据调查等方式进行专业设计的，有些部门经理会带有很强的主观性，而忽略了公司的要求。
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# n- ]' z1 _- N& K/ e3 k1 w4、将绩效管理的考核结果直接与晋升、培训、调薪、长期激励相挂钩。
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初等段位解析：
1、高管的重要作用在于整合资源，进行及时准确的决策。检查数据或报告真实性，应由从事专门工作的人员负责，比如有些公司的审计部中有专门负责管理审计的人员。区分虚实、遗漏的方法有很多，一是统一报表的内容和标准；二是定期抽查；三是依据经验判断，长期做到报表属实并完整的部门，一般正确率较高。但总的来说，高管还是应当将主要精力放在管理决策上，这些对真实性的检查应由专门人员负责。

2、员工绩效评价的主导者是用人部门和员工双方，人力资源部应作为协助的角色出现。对于员工绩效结果的评估应由用人部门负责人及员工本人双方确认评价指标的计算方法，人力资源部是作为政策制定者及工具、方法提供者，以及实施过程的监督者的角色参与。所以最终结果应尊重用人部门意见，但人力资源部应对违背政策、违反既定标准的评估结果提出质疑，保证绩效管理体系有效实施。在政策、标准或计算方式模糊的情况下，原则上只要用人部门负责人及员工本人无异议，人力资源部为保证绩效循环的连续性，应予以执行，但同时有权力要求用人部门对模糊问题进行明确定义，以保证绩效管理体系的透明性和公正性。

1 O6 T2 W/ F$ l/ c( P  t: p$ I3、此问题与上面第二个问题比较类似，人力资源部是制度、政策和原则的制定部门，负责维护制度政策的统一性和公正性。在不违背制度政策的前提下，人力资源部具有建议权，但最终应当尊重用人部门的用人意见处理。

; y5 u# g, j' B  q! V' U: O4、建立绩效管理体系是一个逐步的过程，不要期望一下子解决所有问题。先要弄清楚，现在老板说的严格管理这些部门，到底是指的哪些问题。把这些问题解决好之后，再考虑其它问题。绩效指标的设定应有针对性，重点针对老板要解决的问题。有时候你所看到的，和你所想到的，二者没有必须的联系。开会迟到、不配合等等，因为你看到老板没有理会，所以你感觉到老板偏袒他们，但可能老板心底下也认为那是不对的，正是想通过绩效管理体系让他们意识到自己的问题。
中等段位解析：
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这是在企业中经常遇到的难题。看似很难，其实很简单，
5 o# @( z, P2 f7 M1、首先，要做到报表不遗漏，应建立一个经营指标报表清单，照单收就行了。其次，报表是否真实？一来看这位高管的专业能力；二来这位高管可以直接去调查，如询问、现场查看等方法。
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# k* {5 ?* @+ K+ x) n) A7 V2、出现这种现象其实是体系的问题，如果考核方案做在事前（当然考核方案、指标评价标准应科学、合理、服从），则这件事的处理更为简单了。凭科学合理的指标评价标准便可以让大家的评价更让人信服。其实，作为人力资源我建议不要参与品质部员工的专业方面的考评，只能参与员工表现这一环的评份，且应做权重区分。

3、第三个问题的根本同第二个问题一样，ＨＲ部门在大部分公司都被认为是可有可无的部门，而且其它部门会认为ＨＲ是在制造麻烦的部门，所以很多部门都不配合ＨＲ部门。其实，这也在考验ＨＲ经理的能力，如何做得让别的部门服你，这才是真本事。当然，归根结底还是方法、流程的问题。

4、第四个问题是涉及到老板的为人处事原则问题。鄙人认为，如果遇到这种老板，你尽早炒了他，这种老板一点原则性都没有，不是你应该追随的事业伙伴。

高等段位解析：
: v. ~- \; \8 e( v  y0 R1 t其实这个面试的考官还是很厉害的，能够从各个角度去考量候选人的知识面。

1、是从经营意识或者叫管理意识上面来讲的，高管是负责决策层的，几乎是不需要对各类报表进行汇总分析的，自然有专门的人来进行完成，那么对于人力资源的人就必须在这方面有清晰的认识，这是管理职权认识方面的考核，正所谓屁股决定脑袋，坐什么位置上面就应该想什么样的事情！
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2、人力资源定位的认识。很多HR的人会直接的去问你，“你觉得现代人力资源的定位是什么？”其实这样的问题真的很傻，因为答案很显然是战略合作伙伴。但是楼主的这个问题是通过一个很巧妙的方式来提问，人力资源是制定制度，并帮助公司成长的，且需要将制度和方法落实下去，而考试的实施者应该是各个部门，不是由人力资源部门来完成的，人力资源需要完成的是对结果的把控和审核，建立有效的绩效管理渠道；
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3、这就要看企业的性质也对人力资源的定位了。如果是一个非常正规的企业，那么通过完善的制度和体系就可以解决这样的问题的，但是如果是一个制度不是很完善的企业里面，看人力资源经理的八面玲珑的能力了，需要在各种情况下很好的去处理和解决这样的问题，毕竟这些都是对人力资源而言最敏感的问题的；
! z9 n  }  O' U6 B  P
2 z7 Y3 d+ W% C5 e4、第三个问题是要为老板分忧，人力资源部门有些时候既要唱白脸又要唱黑脸，但大多时候是要替老板去唱黑脸的。因为老板是要维护公司整体的经营和把握大的方向，需要大家的一致维护，如果因为一些小事就大发脾气，这样的老板是不能做大事的，但是并不是说老板对这些就熟视无睹，需要有一个执法的部门站出来为老板说话，这就是HR部门。如果是等老板对某个部门的经理提出很严厉的批评的时候，那这个经理就快死了！
) D0 P! B- x+ \, y1 S1 z
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浅草海妖

现在思路混乱，静下心来看前辈们的答案，学习