员工离职访谈如何做才有效果？

最爱QIQI

之前也因此搜了一下论坛里的相关贴子，但没找到合适的。因此借此问题发一个。希望得到大家指点。
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在工厂A，坚持做了两年一线员工离职访谈及调查。
     做的形式是这样的：在收到离职通知单后（单上各部门老大都签名了，也就是说不用做挽留动作了），在员工到期前1-2周内
安排一批人来会议室，一般一批安排十来个左右，先说明离职已批，请大家不要担心，然后再说明访谈目的，让大家填一份离职
访谈表，等大家填完了，就拿来看看，有没有特别不满意的项目或突出的意见，会详细的问一下想法或原因。
# x& H5 b$ y. ?每周，只抽取十到二十人做访谈（因为一个月员工离职的一般都超过60人以上，有时候过百），没有全部都访谈。每月汇总分析离职访谈报告。每月基本上收集到的离职原因就是那些：个人原因、另谋发展、工作时间长、工资福利不够好等。改善方案提上去，一直没有改善。当然访谈中也偶尔有同事投诉上级管理方面的问题的，全部反映相关领导，但是，没有改善。针对以上情况，偶也蛮郁闷的。
! |0 }; V# X0 Z3 r4 O' I* ~  M做着做着就把这工作做得越来越形式了。现在有几点想请教一下大家：
5 E, z7 N# S4 \, `) i+ e, D" l1、个人明白做离职访谈的目的不单纯是为了发现问题，一定要解决问题，很多时候就是为了安抚员工，
收集点数据资料，为上级以后做决定的时候作个参考（有没有参考就不知道了）。既然如此，是否有必要
每个月都做访谈？
. k: v2 `% p9 F, b% [7 m2、有没有必要对一线员工做这样的访谈？（车间里管理人员因这访谈占用员工上班时间，他们很不情愿，经常安排三个，他只给你1个），需不需要全部访谈？
* p' Z$ Z" t3 H: H" n: x3、做访谈的时间安排在员工离职到期前多久合适？
4、大家觉得以上访谈方式方面有什么不妥之处？如何改进？
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7 ]9 \, W7 p, X% O2 ]期待高人指点！

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芋儿

是个学习者，仅提出一点个人看法：

     身为HR工作者，在实际工作中，特别是正规公司的初中级职务，日常大多数都是事务性工作，年复一年，日复一日，当某项工作的结果看不到任何成效或对组织实际的推动作用甚少的情况下，都会产生困惑，究竟工作价值在哪里，仅仅是在走形式吗。如果遇到这种的情况， 一方面调整好心态，另一方面更重要，重新审视自己的工作。所以，从这一点，你做的很好！
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* X  J2 A! y4 J) t6 V+ q! v1 i   1、你所在的企业不知道月度离职率在多少，但是每月都超过60人以上是个不算太小的绝对数，所以每月都做访谈是有必要性的。
   2、在大多数企业中，一线员工是占员工的大多数的群体，当然需要对他们有所关注。
0 _6 r8 G0 M; R! M! Q   3、一般来讲，离职谈话最好安排在员工提出离职后3-5天内。
$ ~% Y2 c6 J" Z" a% r$ z   4、正式的员工离职谈话最好采用一对一的形式，一个相对安静，不受打扰的地方，控制在20分钟以内。作为HR而言，这种谈话许多时候也会采用非正规方式。
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9 E& O) s6 t; b& B- ]9 ?5 l% T7 U      对一家企业而言，离职原因在大多数的时候都是稳定的，只会在占比上有所调整的，除非企业内部管理方面有了新的变化，而这些新的变化有积极的、有消极的，但不并是说员工因为这个变化离职了，这个内部管理措施是不适合的。一定要通过现象看本质，尤其对HR工作者而言，工作任务不就是帮助并与企业一同成长吗。

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ronchan1988

板凳

常诚

回复 1楼 最爱QIQI 的帖子

. Z" S) i+ {! h- Z7 J/ L2 U一、看到这个问题，一下子引起我的很多思绪，其中，最为感叹的就是：哪个公司的HR能像R&D那样，铆足热情将时间和精力投资在员工的身上，又有哪个公司的上级将更多的精力和时间放在下属的身上，将他们的能力开发像产品开发那样来对待！

- W+ \5 x- ~6 n& F/ [# C二、和离职员工进行开诚布公地面谈，为啥要这样做？因为：我们都知道，真正对公司内部管理程序、价值文化、管理边角问题能够作出公正客观、大胆评价的人，不是那些还在公司里做事的人，也不是那种花钱请来的咨询顾问，而是正在提出离职的人！还留在公司做事的人，不乏明哲保身和追求稳定；请来的顾问目的是拿到钱。
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三、个人认为，离职面谈，不单单是HR的事情，更是用人部门的事情，当员工提出离职的时候，应该让用人部门经理和HR一起参与离职面谈，因为这样做，不但能有效地改善和提升这些直线经理人的管理和领导技能，而且对离职人员来说，也是一种尊重！只是说，要这样让用人部门经理参加离职面谈，在实际中，可能会变得有些尴尬，因为有句话是这样说的：员工进来，是看重了公司；员工离开，是因为直线上级。
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9 b) s% X3 ?( \  b+ I四、在离职面谈中，有可能会遇到离职员工的搪塞或者敷衍。这就需要我们HR和用人部门切实做到坦诚，建立程序化的沟通渠道，对面谈的内容应该提前做到梳理。比如：
1、离职的真实原因
2、导致离职的真实事件
3、其对公司目前的工作环境和内部人际关系的看法
3 L, z/ L6 d, \2 p& n# D4、对所在部门或公司需要改进的合理化建议
- M2 H) c& v0 e) k' }5、离职后本岗位后续工作展开的建议
2 k0 e  N6 z6 c- v% y0 l6、对本岗位后续需要改进的合理化建议
7、离职后，个人职业生涯规划
4 j) d! d0 v; F( f8、永久性联系方式。
4 ?" m+ ~; o! |. |, m" ]4 m若是留不住的情况下，面谈内容还包括：
1、离职员工的劳动合同
7 d) @0 t2 ?0 K2 R# i2、其工作文件、资料的所有权
0 u; R; J: W$ t; x' ~5 s2 _" t3、其了解公司商业秘密的程度
0 }: i* ?. g* g) B4、其负责的工作进度和角色
2 |! n* G1 {; P4 p. i5 L( p5、其的薪资福利状况
6、阐明公司和员工的权利和义务
7、回答员工的提问
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3 ~% }5 ]) Z# O: |+ n  _五、上面已经提及到了永久性联系方式，这是因为：Communication Records Card Of Leaving Employee是离职员工关系管理的第一步。常诚喜欢回聘，嘿嘿，好马也吃回头草，只要公司改善了，员工在外成长了，就可以邀请他们再次加盟，一起奋斗！对于面谈的内容，我们应该用规范化的文件表格将其保存下来，分别存于公司档案和离职员工本人的档案，这样做的目的以便于我们周期性地统计分析、改善公司的人力资源管理。

$ Q$ V; \$ I6 d六、案例中对离职面谈的必要性具有怀疑，这也难怪，可以理解的。常诚见过很多公司，也交流观察过很多公司的HR对离职员工管理上，有一点点的意识，但是不知道怎么去做，为访谈而访谈，访谈完了，告诉部门，然后将访谈表装进柜子，更有的人过一段时间，连这张访谈表都销毁了！ 更不要说建立员工流失关键要素分析，流失成本分析啦！！不可否认，很多HR不知道如何下手分析，因为离职原因很多很杂，千奇百怪，分析起来很复杂，只好放弃；直到现在，还有很多的HR都不知道离职率与绩效、职等和职类、年资和年龄结构、离职趋势究竟是啥关系！还有就是：公司不是自己的，拼命为公司为老板，老板却不一定看着你的成果说：好！
) c/ f$ O# P4 A4 x( i* A- n# q殊不知，作为一个HR应该根据员工离职面谈，对信息收集分析，建立导致员工离职关键因素模型KFL-model，也就是：Key Factors Result In Employee Leaving。有了这个模型，就可以拟订改进人力资源管理绩效的实践计划，这个计划，应该是持续性的改善与变革计划，并行动起来，而不是再将宝贵的时间陷入到日常事务的处理上。从某个侧面来说，这也是HR还不是HR，游离于公司业务之外，被老板视为后勤部门、其他部门认为“做人事的不干人事”的主要原因之一。

qangel

附议常总的回答，已经很全面了

gooer

好好向常版主学习了.我们公司也做离职调查,但调查结果根本就是个形式,没有改进的意向.如薪酬太低或直级上级相处不愉快,基本上都没有解决的.第一,不可能给在职的人加薪,第二,不可能为了一个小的炒了一个大的.

余家小鱼儿

常老师回答很精彩，学习了，我们公司也做离职面谈，但是感觉员工很少说实话，有时能感觉出来，是上级的问题，但是都不说，这种情况，不知道怎么去引导员工说出真正离开的原因。

Audy.zhang

很精辟，谢谢分享

luyanshuang

我觉得离职面谈很多时候都是流于形式，像我们现在只注重招聘、培训、薪酬

流线

内容很丰富