【已总结】竞聘，如何操作才能满意？

萧然1983

其实把竞聘搞的这么大确实有一些形式化了，会让员工觉得公司在走秀；期间几个问题，如下：
  1.对于竞聘来说，和公司招聘是一样的，首先候选人不能以员工报名为主，而是要以人力资源部门对所有在岗员工进行工作能力分析，就是胜任力分析，看是否有与岗位相匹配的人员，如果有的话，可以先进行面谈，或者说是初试，看一下员工的个人意愿和实际工作能力。
2.既然是全员参与，那员工为什么没有投票权，而只是一个看客；最后决定权还都是在领导；
3.还有一个就是制度上的保证，为什么竞聘成功了部门不能放人，难道部门对于人员管控的能力强于人力资源部门。
4.决议最好大会上直接宣布，为什么胜出，为什么失败，直接宣布出来。
5.竞聘失败的人员离职，确实是没有提前安排计划好，比如说参与人员都直接升一级原部门留用，也是对员工的肯定，避免了部门排挤而且同时能够很好的促进公司的竞聘工作开展。让员工了解到参加竞聘都是优秀的员工。

HR剑客

职场与官场还是有区别的，我觉得竞聘应该与笔试、面式、绩效考核、教育训练直接挂钩，也许这样更有效。

极品USW

学习，有利于如何招人的方法都可以学习

上善若水2010

一、HR在竞聘过程中的工作任务是什么？
1、竞聘方案的制定。内容包含竞聘目的、适用范围、报名方式、竞聘日期、竞聘流程及细则、竞聘评比方式、竞聘结果应用等。
2、宣导、鼓励参与。下发竞聘通知，同时对竞聘岗位进行职责说明及晋升规划。跟踪各部门报名情况。
3、组织实施。竞聘是否能公正公平，竞聘过程的测评方法要科学，而且还一定要结合竞聘人员的日常表现。
4、测评参与。
5、结果通报及人事异动办理。


二、HR应该如何操作才能确保竞聘工作成功，确保程序公正、过程公开、结果公平？
1、竞聘报名方式。
除非特别有吸引力的岗位，碍于心理压力都不会积极报名的。可以采用指定标准的办法，符合条件的人员都要参加，另外，可以让部门领导提名、内部推荐等方式相结合。

2、竞聘的科学测评方法。
结合竞聘岗位的性质特点，设计符合岗位任职特征的考核评估题目，如岗位述职、公文筐、无领导小组、或主题调研等。测试综合占比可以到60%，另外的40%要结合以往的工作绩效表现情况，避免出现晕轮。

3、竞聘环节。
竞聘按岗位的重要程度，可以考虑分为初试和复试两场，复试环节要对入选的人员进行360度民意测评，通过多维度的收集建议，为任职提供参考。

4、竞聘结果应用。
要考虑到落选人员的感受，对于进入复试的人员，虽未竞聘上岗成功，但人力资源部会将其作为储备人才进行建档备案，打造公司的蓄水池工程也是搭建人才梯队必须的保证。

5、培训上岗。
竞聘合格的人员在上岗前人力资源部要组织相应的培训计划，对于新职位的学习有必要的情况下可以先轮岗再上岗，以确保工作的顺利过渡。

wushijun

没有操作过，先学习了，听听高人的总结，谢谢！

终南野老

前面各位说的很有道理。
综观这个案例公司的总体状态，不管是管理上还是文化上，还是以“不折腾”为佳。把基础的工作先做好。

芋儿

回复 1楼 常诚 的帖子

正在学习中，上善若水已经讲得比较全面了。

关于这个竞聘的例子，讲一点点个人感受：

1、岗位内部竞聘的发起原因

   这个公司内部竞聘发起有点问题：“2011年2月，趁着春节欢乐的余味，公司人力资源部搞了内部竞聘方案”，在准备开始进行竞聘活动，究竟是“趁着春节欢乐的余味”，还是岗位真正开始进入内部招募的阶段。会不会因为想“趁着春节欢乐的余味”没有过去，大家热闹热闹，老板豪情鼓励鼓励员工，而实际这个岗位的职责和工作内容都还没有完全“落地”？或是没有完全达到可以操作竞聘条件呢？

    竞聘是一种内部人员晋升、岗位任职的手段，但不代表具备满足全岗位的操作性。人力资源部门对于岗位的把握和晋升任职评估手段或工具、以及时机应该有一个全面的评判和预估、专业分析。

2、竞聘的组织

   有这几个方面存在疑问：
   1、企业内部的竞聘活动是否需要做的象“选秀”一样，企业组织人员结构的任命和调整究竟应该遵循什么方向；
   2、作为竞聘的评判方，究竟是头衔比较重要，还是实际具备评估资格比较重要，评委会人员的比例应该如何分配，提前应该做哪些沟通，“评委会的人员中，好几个领导不知道资材部经理究竟是做啥的”，这样的评估是否具备可信度；
   3、如何做好竞聘工作的严肃性和权威性。“通过竞聘形式胜出的人员，刚开始部门死活不放人，即使是公司老板出面说情，部门长也没有放人。”
   4、如何消除公司内部的“本位主义”和小集体，如何保护和鼓励员工的上进心。“落选的4名员工中有3名回到各自的部门或者工厂之后，被所属部门领导或者工厂领导歧视、冷落，有的员工被不停地调换岗位。。。。。”

3、竞聘结果的跟踪

    1、和新入职员工一样，新调整或晋升的人员也需要一段学习适应、帮助成长的时间，“可是第二名人员报到后的2个月考察，对资材部的管理没有丝毫改善，相反越来越乱，和其述职演讲、现场答辩说的根本就不是一样的结果。”在这个适应时间内，人力资源部门对结果是如何跟踪的，是否协助过这名员工，还是只是听业务部门人云亦云而已。

    以上不太全面，等待高手指导了。  

宠着小猪

回复 24楼 上善若水2010 的帖子

我附议若水的，非常的完整！！
   

融化的冰激凌

占沙发的姐姐说的好详细啊。先消化一下。顶你

雅琦

内部竞聘不同于外部竞聘的地方是，内部竞聘你需要安抚落选的是你自己内部的员工，要考虑好这部分人以及周围的员工的思想工作。人力资源部门的关注点除了像外部招聘一样的流程以外，还要关注内部的公平性、舆论性，内部晋升渠道的可行性、内部员工的可替补性等等一系列的问题。
比如案例中出现，竞聘上的员工，部门负责人不放。hr部门从业人员其实都应该思考，是不是这个部门负责人不给别人提升？（这种可能性存在的几率多大）还是如果这个人走了，该部门内部根本短时间内就没有人可以替代。这些人力资源部门在做内部竞选之前就应该考虑好，现在人才梯队有了没有、关键岗位上如果人员调岗是否可以有人替代、多长时间可以替代。那么这部分人是否还可以进入我们报名的范畴？
其实我认为内部竞选除了各位同行和精英指出的一般招聘流程应该关注点之外，更应该关注，你的宣传工作怎么做，你的报名程序是否合理，你在竞选结束后工作重点是哪些……