【已总结】竞聘，如何操作才能满意？

难得糊涂cq

最基本的就是确保参加竞聘的人选资历合格，确保竞聘过程不出意外，另外，对竞聘流程和面试官的人员及问题都好选择恰当。如果人选和问题没有选好，那提出的问题就毫无意义，也就选拔不出合适人选。最后就是民意调查，有重大问题的可以在这里得以体现。

傻儿529

明显程序上有问题

大眼睛国王

　　很多公司对岗位有一个划分：一线岗位、关键技术岗位、办公室岗位、一般管理岗位、中层管理岗位、高层管理岗位。
　　个人感觉内部竞聘应该视岗位而定！中层以下岗位采用公开竞聘的方法比较合适，但中层以上的岗位就不太适合公开竞聘，以内部秘密选拔为主。
　　岗位决定要内部公开竞聘前，
1、首先要进行岗位分析确定岗位职责和适岗条件，岗位所要承担的责任和义务；
2、成立面试小组并将岗位职责和适岗条件告知小组成员并同时制定保密规定；
3、设立专门投档窗口（邮箱或信箱），由小组成员一起参与筛选出合格的人员；
4、制定情景模拟测试，来了解竞聘人员在实际发生情况中的处理和应对能力以挑选出合适的人员。
5、与落选人员进行沟通，给其做职业规划，让其看到其今后的发展前景；　　　　
6、及时了解落选人员在岗位上的情况，发现问题与该部门负责人沟通。
以上是本人操作内部竞聘成功而总结出来的，如有不详之处，请予以补充。

lucheng01

竞聘之事，亲自经历过两次，深有体会。一次是国企，一次是外资集团。目的不尽相同，但基本上是一个性质的，一潭死水，须搅混。结果是一样的，参与竞聘者非死即伤，老班底新牌子，换汤不换药，有一点好处那就是让基层员工激荡，让中层震荡，让高层心理素质更坚强，总归是有一点风要吹的。
个人意见竞聘不是内部选拔的良策，内部一般是通过晋升实现，如果要搞竞聘实属变革之需，高层得先准备好。

笑笑豆

竞聘是个好刺激的事件，此贴是个好热烈的贴。
个人认为，竞聘活动，有点象组织一台歌舞会。功在平时，台上只是一个形式。要抓好一头一尾。
头在竞聘会之前的群众中的下行宣传与评委、高层的上行沟通还有及用工部门的同级沟通。将竞聘的范围（竞选人、评委、用工部门的配合）划一个好圈圈，将竞聘会过程可控。将公布结果的方式确定。
尾就是竞聘会后的善后工作。大到与高层及用工部门签字确认结果，小到评委的酬劳。还有可在单位电子媒体上宣传一下中选人的海报。鼓励大家今后积极向上。

若有可笑之处，请大家见谅。

yangrong1001

学习了各位大侠们的经验。
我看在竞聘过程中HR需制定规则，宣传发动，沟通交流。

不见游走

1、HR在竞聘过程中的工作任务是什么？
竞聘方案的制定者；竞聘实施的组织者；竞聘结果的宣布者；试用期的跟踪者；
2、HR应该如何操作才能确保竞聘工作成功，确保程序公正、过程公开、结果公平？
谈一下我现在操作的内部竞聘的流程吧：
1、确定岗位需求
与用人单位明确空缺岗位的任职资格和岗位职责；
2、进行信息发布
如果是在分公司内部竞聘，则由分公司负责人及集团人力资源部经理共同组织实施动员大会；
如果是集团范围内竞聘，则有各分公司人力资源部发布招聘启事；
3、人员报名
有意向且符合条件的人员填写内部竞聘报名表，报名表须由直线经理和单位负责人签字；（可有效避免案例中出现的竞聘上单位负责人却不放人的情况）
4、资格审查
5、专业测评
6、面试评价
评委的选择一定是竞聘岗位相关部门的负责人：比如直线经理、部门负责人、业务部门负责人等；
在评价打分之前一定要由人力资源部对评委进行统一的评价标准培训；
7、结果宣布
8、结果公示

请各位指正！

hejinqian

一千多人只有几个人报名是什么原因

常诚

总结：
七夕夜，正准备休息的时候，QQ上突然跳出来一个人问我在做咩，一看原来是某HR网址的朋友，就说刚才在写点竞聘的东西，写了一半想休息了。她告诉我，别写了，她那里有，因为她们曾经组织过这样的文章。哈哈，正好，我就可以偷懒了。发给我之后，一看内容，真不错！就问：还有两个也需要写啊，一个是降职的，一个是加薪的。细致地告诉她案例之后，她也给我发来了参考文章。所以：
常诚借用别人的文章观点来做这三篇案例的总结。
请大家理解！
以下是参考内容：

内部竞聘成功五步骤
内部竞聘，重点在“竞”字，参聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己的综合素质；组织者在所有参聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公开、结果公平就成为内部竞聘最大的关注点。
一般来说，内部竞聘的步骤分为五个，即确定竞聘岗位、制定竞聘方案、公布竞聘方案、考评参聘人员、公布竞聘结果及后续工作等。



1、确定竞聘岗位
企业最大的成本是拥有一批没有充分发挥能力的员工，企业最大的潜力是把员工的积极性充分调动起来。作为激发人才沉淀层、促进优秀人才脱颖而出的方式，内部竞聘一直受到企业的高度重视，在管理岗位应用较多。
然而，是否采用内部竞聘？应该将哪些岗位进行内部竞聘？这些都是人力资源部在决定进行内部竞聘的时候必须考虑的问题。企业必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组织结构和企业文化氛围，对内部竞聘进行系统思考，在合适的时机，选择合适的岗位进行内部竞聘。
在选择内部竞聘岗位时，应该考虑三个重要因素。一，是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、企业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二，该岗位是否适合做内部竞聘，一般说来，中高层岗位才适合采用内部竞聘的方式；三，是否符合企业文化的习惯和要求，必须考虑到，采用内部竞聘方式进行的岗位，以及相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。
换言之，适合搞内部竞聘的企业，应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看的文化。外资企业的内部竞聘比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞聘，即使你失败了，部门内的员工仍然持欢迎、包容的态度。而不会像一些民营企业，认为你参与其他部门的竞聘，是对部门主管个人的不尊重与离弃。还有一种情况是，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策鼓励成功竞聘员工原部门提供支持？如果出现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会为竞聘带来不利影响。





2、制定和公布竞聘方案
企业可以采用的内部竞聘的办法有很多，但如何在众多的办法中选择其中最适合自己的，是制定内部竞聘方案的首要一步。
首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参聘者的哪些素质以及它的优缺点等各方面操作特点。同时必须对企业自身的情况进行分析，包括企业的规模、企业内部特别是普通员工对竞聘的认识和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参聘人员范围、评审者对参聘人员的熟悉程度、可以用于内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过内部竞聘所要达到的最重要的目标是什么，如仅仅是为了找到最合适的人才还是为了营造企业人才竞争的气氛？还是两者都有？等等。
公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、主管通知等等。但最关键的是应该通过公布竞聘方案的形式，向所有可能参聘的人员及所有员工传递一个这样的信息：企业强调的是能力至上，鼓励员工实现自身价值，为企业创造价值。公布方案的方式必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具煽动性和鼓舞性。
随后，企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流，鼓励员工积极参与，并回答员工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。


3、建立竞聘组织机构
竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环。这包括竞聘的评审者和竞聘工作组。竞聘评审者作为竞聘者的考官是竞聘中的关键人员。成员一般有5-9人（人数通常为单数），可以全部由企业内部人员组成，最好聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请该部门资深技术专家参与评审，评审成员最好不要全部由高管人员组成。
竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调企业各个部门，保障内部竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；负责整个竞聘工作的组织、整体进度的安排及跟进；竞聘过程中突发事件的处理、组织竞聘演讲答辩会或面试评审等。





4、考评参聘人员
这是实施内部竞聘过程中最重要的一个环节，考评参聘人员的过程一般分为三个步骤，即接受参聘人员报名及资格审查、初试/论文评审、演讲与答辩。
这里最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公开，接受广大员工的充分监督。是否能够得到员工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的环节，是能否成功开展内部竞聘的关键中的关键点。因此，评审者、组织者的权威性、专业性非常重要。
竞聘的公平、公正，说到底就是让员工感觉到过程公平公开，结果公正。员工除了对竞聘的组织者、评审者具体操作会有疑问外，对竞聘办法是否科学也往往必有疑虑：通过这种方式，一次笔试章或演讲答辩，真的就能够公平、公正对待所有参聘者吗？有才能的人一定能够在竞聘中取得高分？最后是不是还是通过高层调整来决定？
对此，企业不妨采取扩大普通员工参与的方式，竞聘的时候采用笔试、演讲、答辩的形式，最大范围地让员工旁听。在竞聘的演讲答辩过程中，现场让员工提问、打分，评审时这些打分有一定的分数权重，增加员工的参与度。考评过程尽可能公开，让员工参与，不仅可以实现公开公平，还可逐步构建企业的竞聘文化。
当然，也可突破演讲、答辩等传统方式，适当引入结构化面试、角色扮演、案例分析、无领导小组讨论等方法，再让员工参与进行评审，不失为一个有效的手段。



5、公布竞聘结果并聘用
这里涉及二个工作内容，一是对竞聘成功离开原岗位后所遗留的工作空缺安排，二是对落选者回到原岗位后的心态调整。
相信不少企业都碰到过类似的一种尴尬：竞聘成功后，由于该员工在其岗位工作的不可替代性，主管不愿放他离开。由于考虑到企业全局的工作不能受影响，最后不得不屈从于主管的建议，选择了竞聘第二名的员工，尽管对成功入选的员工则采取了其他安抚性措施，但他心里一直对这次竞聘颇有微辞。
无条件服从成功竞聘者的意愿，是内部竞成功与否的标志！因为，内部竞聘体现的是健康的竞争精神，既然员工选择了机会，就应该让他有平等的权利。
外资企业的经验是，以明确的制度规定，原所属部门主管必须在规定期限内放人。如果不肯放人，只有一条理由：部门主管没有注意培养接班人。此外，外企在竞聘初选时，往往都会把报名者是否培养过接班人作为一个条件。这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要法则。
对于失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。外企的经验是无条件接收的，而且不能有任何歧视性行为。但部门主管的心态、身边同事的心态则要借助于企业文化的引导了。
因此，人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，组织者应该做好各个部门主管的沟通，让他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的利益和个人得失。参聘人员则应和主管有一个充分沟通，坦白自己参与竞聘的目的与思路。

janice37

學習，謝謝!