【已总结见50楼】生机不盎然的企业留不住人，咋搞？

大眼睛国王

      感觉这种情况是大多民企的通病，一般民企都是从小作坊做起来，员工要么就是家族成员，要么就是和老板出生入死的兄弟。在企业规模小的时候老板说到他们做到，等企业规模大一些的时候，老板的指令就得不到很好的执行了。久而久之，老板身心俱疲，就会对外寻求能够帮他整理的高手，空降再好的领导都是掌握大方向的，如果下面没有高效执行的团队支撑，那最终导致的是这些人做不出成绩又得不到最高领导的支持而选择离开。
5 q8 R/ b* }2 }" {      以下要说的几点都被碧云大师囊括了，不再细述。

一叶碧云

回复 21楼 大眼睛国王 的帖子

9 I- w$ ]% i& a9 l4 C8 i你考虑一晚上，感情都被偶囊括了？别谦虚啊……
   

mareyqin

本贴的原贴我整理后，如下，请各位高手积极发表意见！
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& r. S# D! A1 D0 O  |一家民营制造业经营了12年，现才只有200员工不到的规模。
注：ISO9001升级版及ISO14001都已通过，只是执行力度欠缺

企业背景：民营型电子产品制造企业，四位老板（总经理85%股份，副总10%股份-总经理立业时的业务员，财务总监5%股份-总经理立业时的企业内部最高管理人，老板娘）；总经理直接带领部门--市场部，财务部，品质部(品质部实管为副总）；除开这三个部门外，其它部门都直属副总管理，同时，行政人事部经理是老板娘；
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) |' `! ?& }; O* r8 h+ l. [' K现实中，老板娘和副总的部分情况举例：
只有行政人事部不能完全按架构工作，原因，部门经理（即老板娘）只懂得如何控制眼前要开支费用，而相关结果影响无能力评估，特情绪化，一件事情会让同事以行政人事部名义发几次邮件给全厂有邮箱人员，并且每发一次意思变一次，令人无所适从，安排工作从来安排不了一件具体完整的事，执行者做到结果后，就被责怪没理解她的意思，导致的结果反复多次做同一件小事；很多本部门要开展的工作，请示她，她又不懂，所以叫直接找副总（总经理的指令，副总，老板娘都是我们部门的直接上司）；在执行这两位上司的指令中，经常发生经理对副总指令或副总对经理的指令有异议，他们从来不找对方沟通，而直接斥责执行者（此现象经总经理出面，最近有所改善），副总在对很多事情的安排上大多数都考虑到了大局，也有私心重的时候。老板娘对副总也一直存在不好的看法......

制度一大堆，完全执行的基本是如何扣钱之类的，其它的要么未执行，要么执行偏（主要为奖励）；上面的也基本非常相信有裙带关系的职员，而那些人员通常能力不怎样，事情也只看眼前一个动作。所以经常造成莫名其妙的被领导斥责或者被领导没来由的对着发一通火；有关系的不用遵守制度照样过的很好，招聘进来的不能违反，违规则必罚。制度中有很多条款大多数人都有意见，但结果制度维持原来的，不做任何变更。理由：认为很多人未做好本职工作，所以导致公司没什么盈利！
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财务总监：
完全执行老板娘及总经理的指令，与其它部门不存在越级，也不会去管职责以外的事。

总经理：
主要带领市场业务员开拓市场，内部直接下指令给副总，老板娘，财务总监
6 J8 r" L  z0 |$ L0 o也时常关注各部门基层人员工作；
他的理念比较先进，也常常把理念传达至各部门负责人（只不过，到最后执行的与总经理原意有很大差距）
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近一年现状不足：问题1：90%人数工作积极性缺乏，有动力的基本为高层管理人员，其它职工都是一昧的服从原指令，指令结果好坏即在执行过程中明确，也不会有人向领导提出；

4 @8 C, d8 K8 u0 N问题2：做的越多，挨批就越多（因结果为导向，当完全按上司指令执行时，结果产生的负面影响甚大，所以会与上司讨论，但有些时候很难讲通）；圆滑的人不用做多少实事，却生存的很滋润；

! d9 w/ Q& h" ^& g问题3：很多指令（特别行政指令）朝令夕改；
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' R& x) z3 Q  _; ~- t+ g: `问题4：无任何有效激励措施；

. B) I, q+ M3 T6 d: J5 j问题5：产量和人工不成正比；员工流动率大（主要是一线员工); 2010年度离职率52%（年度离职人数/（年初在职人数+全年度新进人数，离职人数是从当年度4月才开始计算的）；2011年1月至6月，离职率38.6%（计算法同2010年度）

问题6：产品质量问题频频发生。
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; U2 A! ~0 x0 ]6 t5 b! @& }近一年现状优势：如此小规模企业能顺利开发成功中高端品牌客户，如美的，格兰仕，联想，中兴通迅，步步高，诺亚舟，七喜等。
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为适应市场需求，企业也曾招用高层空降兵，最长时间生存8个月，最短时间3天，本年度6月份，因“行为管理学”效应，随着一空降高层人的被迫离职，所管辖的职能部门特别难招到的岗位人员也随即被迫离职，而被迫离职的岗位都是通过正常程序招聘进来的，几个必须岗位曾用3个月时间才招聘到位，现在，随着行为管理效应而解雇，所以，现在为了填补这些个岗位空缺又得重新招人，但难度很大，因为针对专业性太强，不好招聘，这里的书面管理资料很齐全，但要不就是没有执行，要不就是执行偏了。
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如果你是这家企业的人力资源负责人，该如何解决以上问题？

[quote][/quote]
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朱小杨

和我们公司现状很像，目前有几个大的客户，也就是靠着这几个大客户企业才得以生存。我亲身的感受主要是以下几点：
1 G2 P/ d! N0 H  N4 t6 d; `# A1.员工职责不清，领导没有很好的放权，导致工作没有积极性。作为公司的HR，跟领导提议明确工作职责，建立职责说明书，做到员工对过程负责，对结果负责，提高责任心。
- l1 h) ~* {; H- T2.奖罚不明，只要员工在公司一天，就是一天的工资，积极与懈怠毫无两样。归根结底，还是第一点职责不清，导致相互推诿相互依靠。
3.公司也有一套完整的制度，但是基本没有执行，也没有人去执行，领导主要是做销售人员做的事，极力维护几个现有大客户，自己去开发新客户。很多制度，有人有心去执行，没有领导的支持很难做。所以，自我感觉还是领导在某些方面做得不到位。
4.跟员工的心态和工作的氛围也有很大关系。环境造就人。

LL李

存在问题：
1、案例中企业性质是民营企业，首先老板是头等重要的，目前存在的种种问题都与老板的管理能力或风格有很大的关系；
( T. G2 D: V- m& D' u+ }+ {2、公司行政管理和人力资源管理职能基本上处于瘫痪状态，所以会出现执行不力，人员流动率大，产品质量频频发生等问题。
2 i6 W, x* i) f% T7 ^. h% y1 o改进措施：
1、从企业文化入手，梳理企业文化，提出企业理念、企业价值观、企业精神、企业人才观等，把企业提倡、赞赏员工干什么，不提倡干什么等行为、观念明确化。逐步改变企业目前的“事不关已，高高挂起”“干多受罚，干少滋润”“对新人排诉”等观念。
2、加强公司行政管理职能，梳理公司行政制度，保证有效、稳定，加强行政的执行能力，促使各项规章制度得到有效执行，保证公司的战略目标的实现。
- f7 }, B1 y) L# B; u- H3、人力资源方面需要做大量的工作，如制定制度（奖惩制度、绩效制度等）；梳理组织架构，进行工作分析，明确岗位工作职责；进行员工培训，首先进行员工心态、价值观等培训；评价公司薪酬，建立完善适合企业的薪酬体系，减少员工离职率。
" l9 _7 Y! n; z% g* x) Z1 Q$ [- R4、招聘工作单独说一下，既然目前公司在职员工有排他观念和意识，并且空降兵也留不住，建议内部人才选拔机制，公司经营了十二年，肯定有一些核心和骨干员工，从内部选拔一些干部，会有利于公司进行各项改革的推进。随着公司员工观念的转变，再招聘一些优秀的职业经理人补充进来。
5、最后说一下老板的观念，民营的小公司老板的观念很重要，他的观念不改变，公司改革很难有大的突破。HR想办法为领导报个EMBA班，让领导思想有一些改变，会促进公司发展。
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郭小羿

做事效率越高，做的越多，挨批就越多；圆滑的人不用做多少实事，却生存的很滋润；    我就遇到过类似的企业，最后慢慢开始少干活，少挨批，然后跳槽走人

雯筠

没有这种公司的从业经历，只觉得处处都是问题，人力资源工作者要做的工作还有很多，这个公司的人力资源工作要走的路还很长。

lindatangwh

赞同17楼的观点，不过对提到做绩效，个人觉得以该公司目前的情形，绩效做了也是形式。
按补充的案例来看，似乎应该从高层着手了。
$ T5 j: g/ l7 Q3 Y+ X* ~* t% y9 }) `高层培训之外，内部也可以提拔一些中层，采用竞聘的方式提拔，之后再做培训，中层和高层的队伍成长起来了，公司才会有前途。

你若成水

1.        民企的管理与欧美企业、日企、台企等相差至少十年~二十年，甚至更长。
' v3 T! d3 P9 V# b/ S2.        国内的民企十分流行招募空降兵,但是百分之九十九点九的人都阵亡,
原因就在于匹配度不够,因为这些民企老板,可能受一些管理课程的影响,认为只要有先进的管理理念和管理人才,就可能让企业的管理上一台阶,而没有去考虑自身企业的实际情况,没有考虑软硬件环境是否具备改革或者具备与一些先进的管理方法能匹配,或者换句话说,这些比较先进的管理方法及理念在他的企业是否适用的问题!
1 g2 N3 d% w$ X0 r0 E% p3 g再者是这些空降兵本身不具备实务经验,不具备打烂仗必须具备的基层工作能力.更主要的是民企老板不可能给你足够 的时间及空间让你去做变革.他的急功近利的心理要求他高薪聘请的人能在半年或者三个月内就做出大的变革,做出好的绩效,而没有去考虑他企业本身的人及物并不具备长适应这种管理形态的能力,加之民企愿意花高薪去请人的时候,基本上都是到了积重难返的地步,才想到去请一个人来当杀手,所以在这个过程中,改革的人肯定会触及到一部分人的利益,改革变得阻碍重重,导致企业流程不畅,这位空降兵唯一的下场就是挂掉.
3．本案中，各位都有根据该民企情形，作出相应提出解决思路和方案，也都非常不错的思路，所以我就不再重復。但若各位再进一步试想一下，假如是您到该企业真刀实枪的干，是否真可以只要拿出如今天提出的方案就可以顺利将问题解决了吗？估计不行的。只要老板一天不能拿出真正想改革的勇气，整个组织层级上的人员还是那些导致企业停滞不前的他的老臣们、他的家人、七大姑八大姨等，公司就永远没有提升的空间。任何外人都无法改变。
随便哪个人去了都没用。
3 F; ^' k, @" U: q" B3.        近日，遇一民企老总联系到我，请我去他公司任职理顺人力资源管理，未来三年公司拟上市。按理确实蛮不错的一企业，发展前景相当好。并且该企业所拥有的技术在该领域是独一无二的，也因为这个原因，公司能接到大量的单子。具体的我也不清楚公司内部是如何的实际状况，单就讲二个细节之处。当我踏入该家公司门口，门卫竟无一人在，我好奇去门卫边看有没有什么人在，好不容易才发现了保安，该保安也没问我来公司干什么的，倒是我主动向他表明我的来意，也没有登记一类的东西，就同意我进去公司。第二点是无意看到HR部门人员在面试，所拿出的应征表格，明显就是抄袭来的嘛。内容好不好姑且不说，表格设计得真是小学生水平，比如表格居中没有做到、字体统一性没有做到，方框长短不合理等等。
再加上其它一些因素，并且我曾经在民企做过，已心力交瘁，后来最终未答应前去此家公司任职。
; O2 t* @* P( X2 {1 F联系本案例，想想要去完善一家民企的管理，前途是光明的，道路是曲折的。
* f! M1 c/ d4 m1 n但不管如何，若目前确真是属于在民企工作的同仁们，还是要有激情尽到自已的能力做好每一项工作！
没有太多时间考虑，希望不妥处请见谅！
( ?0 |' r5 x, u" l: W: g

qangel

1、存在问题：干多不如干少，干好的不如不干的，造成许多人不愿干不想干，而想干的也懒得干的局面。百度了一下，行为管理学效应没有专门的解释，我认为是一种行为的影响效应，因为高管的离职，其他人纷纷效仿，造成的一种结果。
3 W  V, L. l9 l) A  Z2、生机不盎然，可以解释为死气沉沉，可见，没有大的动静根本无法搅动一滩死水。
3、作为人力资源主管，应该积极从两方面去改变现状，一是绩效考核；二是企业文化。制定有效可行的激励措施，奖励肯干的人，奖励干的多的人，逐步淘汰混日子的人；建立企业文化，加强员工的凝聚力，加强中下层的沟通渠道。重新聘请那些已经丽质的关键岗位员工，被迫离职总是带着一些无奈，说服他们回到企业，让他们看到企业的一些好的改变。