员工不认同企业理念，如何凝聚？

常诚

要知道，对于很多的企业来讲，强化管理的目的，在很多的时候，是为了补缺，也就是对内部运作滞后的东西进行推进，而不是为了做内部优化

无论如何都不能允许出现公司业绩的提升不仅无助于员工身心幸福的改善，反而导致员工的工作条件进一步恶化的情况发生。

稻盛和夫解惑：

员工不认同企业理念，如何凝聚？

企业案例

我们公司是一家由多家蔬菜水果批发商合并组成的蔬菜水果批发销售公司。目前年度销售额大约为200亿日元，中介手续费等公司利润收入大约为20亿日元，其中纯利约3亿日元，公司员工将近100人。

我在大学毕业后，先到位于东京筑地的蔬菜水果批发市场工作了两年，然后才进入我们公司，直接参与一线的营销工作。在我进入公司十年后，副总裁过世，于是我接任了副总裁的职位。但是从那个时候开始，公司就开始不断有人辞职，并发生员工徇私舞弊的事情，这些都让公司经营受到了严重的影响。我对此进行了深刻的反省，认识到导致这种状况发生的根源可以归纳为以下几点：第一，由于公司管理层的干部们都要年长于我，使我缺少必要的慑服力；第二，公司在经营管理方面还存在着一定的问题；我本人的威望还有所欠缺，并且自身在工作中也不够努力。有鉴于此，我意识到，自己只有通过以身作则，带头勤奋工作，才能最终赢得公司员工们的认同。于是，我每天都早出晚归，亲自到基层，与第一线的员工共同工作。并且由于我父亲当时还健在，因此经过半年时间，公司内部的各种问题终于得到了妥善解决。

努力：营造共同的经营理念

后来，我父亲也离开了人世，我接过他的担子担任了公司总裁。为了加强自己的经营管理能力，成为一名像我父亲那样深孚众望的经营者，我选择到盛和塾接受培训。在完成盛和塾的学习后，我回到公司进行了以下的各种实践活动。

一、 明确经营理念

由于公司以前的经营理念显得有些不切实际，因此我当着公司所有员工的面宣布：“我们公司的目标就是要让所有员工都能获得身心两方面幸福！”

二、加深与员工之间的沟通交流

我尽可能地利用公司发奖金、每月开部长级主管会议、公司举行联欢活动，以及有时邀请基层员工一起吃饭的机会，向大家宣讲我在盛和塾学到的东西。我告诉他们：“我们也要成为本地区最优秀的公司。大家要把每年创造10亿日元的纯利作为大家的共同目标一起努力！”

三、 让骨干员工们拥有经营者的自觉性

因为公司部长级以上的管理人员全都比我年长，所以为了培养公司下一代的管理干部，我选拔了八名三十五到四十岁之间，能力突出的员工，组建了第二梯队。针对第二梯队的成员，我以“提高思想认识”为主题进行谈话，为公司制定未来的方向和目标，并在全公司范围内进行宣扬。

困惑：员工不买账

在这样经过一年的尝试之后，我进行了一次员工民意调查。结果却出乎我的意料，都是些像“总裁现在变得像是在搞传教，我们希望总裁还是要像一个总裁的样子而不是教主”、“虽然总裁说要让所有员工都能获得身心两方面幸福，可是我们的处境却是越来越糟”……尤其是那些在公司已经工作了10年左右的员工更是怨声载道。我对此进行了分析。由于全行业的竞争越来越激烈，员工需要从早上四点半一直工作到傍晚七八点。员工连休息日都很难保障，在这种员工连周末都必须到公司上班的苛刻工作环境中，每一名员工的工作负担都在不断增加。因此员工才会抱怨，处境越来越糟。

我试图向公司员工们说明“我们如果能够寻求在工作中获得人生和工作的意义，那么大家在为公司创造利润的同时，还能够确保自身获得经济上的稳定和心灵上的幸福。因此大家应该任劳任怨，全力以赴地投身到工作之中”，然而却依旧难以获得他们的理解。之所以会这样，一个原因在于大家不满我要改善工作条件的承诺仅仅停留在口头上，另一个原因则是我无法令大家相信，提高生产效率才是有助于创造利润的源泉。

我认为，或许应该探索更加有效的工作方式，优先改善员工的工作条件。然而在当前经营环境越来越严峻的形势下，公司想要发展壮大，企业就必然需要确保员工的凝聚力，相互紧密地团结在一起，共同向前迈进。所以敬请稻盛老师提出建议，指出如何才能确保员工的凝聚力？

稻盛和夫解惑:

加倍勤奋只针对管理者

你公司的全体员工在公司里缺乏凝聚力，使得大家无法团结一心地投入工作。但是在你有一点让我非常在意。

尽管我本人也经常说“在工作中要比任何人都更加勤奋”，但是我的这个要求并非是针对普通员工，而主要是针对企业的经营者，以及企业的高层和中层主管这样的、参与企业经营管理活动的专业管理人员。因为在进行企业的经营管理活动时，位于最重要地位的管理人员首先就是企业的经营者，所以我才会对身为经营者的诸位发出“在工作中要比任何人都更加勤奋”的诉求，然而你却用这句话来要求公司的所有员工。虽然根据劳动保护法的规定，企业的普通员工每天的工作时间为八小时，但是像我们这些经营者，因为属于是专业管理人员，自然就不受这个规定的限制，必须长时间、全身心地投入工作。

善待普通员工

然而要求普通员工也和我们这样就未免显得过于苛刻。可是，你们公司的员工都要从早上四点半一直工作到晚上七八点钟。我虽然对你们员工的勤奋工作不得不表示由衷的钦佩，但是你不应该如此对待员工。

就算企业需要员工工作八小时以上，但是从中小型企业的状况来看，通常最多也只能延长两到三个小时，也就是说，顶多也就让普通员工一天工作十个小时到十一个小时。有的时候确实也会因为业务突然增加，实在没有办法，需要公司员工必须加班的情况发生，这种时候，你也可以每周每天选择20名员工加班工作十二到十三个小时。当然，公司理所当然应该同时支付更高的加班工资。

如果像你公司现在这样让员工从早上四点半一直工作到晚上七八点钟，是没有办法让他们保持高昂士气的。并且这种做法也无怪乎员工会抱怨这与身心幸福的要求背道而驰。

管理者以行动影响员工

超出常人的勤奋不管任何时候终究只是我们这些经营者应该做到的本分，而普通员工由于受到劳动保护法的保护，经营者就必须按照法律的规定来要求他们。企业的经营者应该通过以身作则的方式来感染带动手下的员工，也就是说，要在企业内部创造一种气氛，让普通员工们能够主动意识到“老板自己都这么勤奋，所以我们也愿意再加一两个小时班来帮他的忙”，从而起到确保员工的凝聚力的作用。

提高员工工作效率

应该承认你还是很成功地将公司维持到了现在。作为一家蔬菜水果批发公司，能够实现我一向主张的10%左右的税前利润，这是非常不容易的一件事情。风华正茂，却又能够组织协调手下那些年长的管理干部们，将你在盛和塾学到的东西付诸实践，并获得傲人的成果，我认为你非常了不起。

既然你已经成功地提高了公司的业绩，为何不想方设法为你手下那些为公司发展贡献力量的员工做一些事情呢？无论如何都不能允许出现公司业绩的提升不仅无助于员工身心幸福的改善，反而导致员工的工作条件进一步恶化的情况发生。

如果你们由于经手的都是进口蔬菜水果，必须得从早上四点半工作到傍晚的话，就应该实施二班倒制度。不要让员工每天都工作太长时间，尽量缩短员工的工作时间，与此同时相应的提高员工的工作效率。我相信通过提高工作效率，完全可以让迄今为止由三名员工承担的工作减少到两名。要是像你们公司现在这样从早上四点半一直工作到晚上八点的话，员工回家后连与家里人说话的时间都没有。我们自己作为公司的经营者，这样做倒是无所谓，可是要让将近100人的公司员工全都如法炮制则绝对不是长远之计。

改进现有的经营模式

你自己也提到了你感觉到目前“或许应该探索更加有效的工作方式，优先改善员工的工作条件”，这种想法完全正确。人在年轻的时候，面对高强度劳动或许还可以硬撑一下，但是随着年纪的增加，人的体力必然会逐渐衰退。因此你们公司的员工中自然会有无法持续忍受现在这种劳动强度的人。我认为你现在应该注重的课题是——探索出更加有效的工作方式，缩短员工工作时间，让他们能够拥有更多与家人相聚的机会。与此同时，努力将公司的工作效率提高50%。简单地说，就是在不影响你们公司生产性的同时，把你们公司的劳动环境完善到与普通公司相同的水平。一直以来，你都努力要将在盛和塾学到的东西运用到自己公司的具体实践当中，并且同时积极在公司内部传播推广自己的经营理念，试图创造一个有利于激发员工勤奋工作的环境，可以说你的这些做法都让人异常钦佩。因此我建议你目前就更需要将切实确保公司员工获得身心两方面的幸福作为当前的目标，立刻投入到改进现有经营模式的活动中去！

避免空头许诺，创造一个有助于提高员工幸福度的工作环境，通过改善生产效率来确保员工获得身心两方面的幸福。

一叶碧云

说说偶的想法：）

% n# x9 L! C' `5 H! j4 ^稻盛的方子开出来了，应该是有一定的针对性，相信也能收到一定效果！简单说说稻盛没说出来、但我认为存在的问题：

1、企业文化重在理念，但理念必须落实到具体措施上。案例中的提到了要让员工身心都愉悦的理念，但没有具体措施，也就是理念和实践不配套！理念和实践脱节了……这是企业文化建设中经常犯的错误。
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2、理念要从实践和市场中来，而不是从学校来。案例中作者在稻和塾学了点东西，回来就推出自己的经营理念，感觉这个理念有点像无根之水，是否切合实际并能否在员工中产生凝聚力不得而知……
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3 x; V( Q6 A+ W2 \8 q& S3、经营目标与员工无关，从而丧失激励作用。案例中作者的经营目标是10亿日元，并号召员工为之奋斗，却没提到实现目标后员工如何奖励？这个目标因而只是经营者目标，而非员工目标，员工所以并不积极！这也违背了目标管理的共同制订目标的原则！
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& s( y) A4 l( }9 K以上只是就企业文化谈谈自己的想法！至于如何解决，有稻盛大师在上头，偶就不在太阳下面点蜡烛了：）
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大眼睛国王

我坐板凳

威哥1号

日本和韩国的加班文化是比较重的，这点上我是深有体会的，很多时候是被加班了。目前我们经常这样。案例里面，也可以很明显的体现到这点文化。
我认为小企业里面企业文化的缔造者，一般是由掌舵人的一言一行慢慢演变过来的。但是掌舵人在制定这样的一些条条框框的制度时候是不是要结合自己企业的一个实际情况来施行呢？？衣服虽然好看，但是不是每个人都合身。这就需要掌舵人要经常把公司的一个经营动态，市场前景跟员工们分享，甚至可以让员工参与进来一起经营管理，只有掌舵人一个人喜欢的管理方式肯定不是好的方式，但是在一个集体里头大多数人都认同的一个管理方式肯定是适合的一个管理方式。所以只有让员工有一种以企业为家的感觉员工才会誓死效忠企业，也会认同企业的文化理念的。
困了，常老版，我去睡觉了，晚安！明天再来看别人的高见

daijianghong

任何人的行为都是以动机来驱动的，对于员工的管理，我们需要员工有什么要的行为必须从保健因素或者激发因素出发塑造员工的行为动机。

宠着小猪

凝聚员工是需要诸多手段的，绩效考核的建立，工作意识的培养，得力员工的提携等等，让员工看到发展的方向，让员工感受到被注重，有价值，你的管理就是有效的。

老北京

很有感触啊

markkk2010

根据我对日本企业的简约了解谈谈看法：
       一、员工不服总裁，是有其深层次的文化原因。日本企业最讲究年功序列、论资排辈，而靠家族的继承成为总裁，实在是很难服众，这也是家族企业不过三代的一个重要原因，资质长的人不听指挥，没法干了。
       二、稻盛和夫是一个传奇的人物，无数次的拯救了日本国企，现在又在拯救日本航空集团。对于年轻的总裁来说，学些理论难能可贵，但重要的是能积极实践，以身作则。
       三、日本的劳动力是特别特别辛苦的，这跟其日益减少的劳动力和保持旺盛生产率有关，所以需要支付更具备竞争力的薪酬，还要爱护员工，是是总裁不是教主。
       四、为了慑服下属，可以从下面提拔出2-3名VP来协助总裁治理企业，未尝不是一个好的做法。
       不才分析，请多指教。

伊犁之魂

企业文化的建立，没有高层继而中层的高度或者说全身心参预培养，是很难见到实效的，这种参预是下真功夫、做实事、言行一致，不是说在嘴上、写在纸上、贴在墙上、放在空中！

qangel

我们通常讲：善待员工
但是究竟如何才算善待，没有人给出一个统一的答案，甚至很多时候，只是说说，却没有落到实处。
我们的员工，是给企业创造价值的人，我们需要更加设身处地的站在他们的角度看待更多的问题，员工的问题就是我们管理的所在。