【已总结】职业发展不畅通，如何解决？

一叶碧云

先谈谈第一个问题，同一岗位如何分级？

一、考虑到该公司薪酬导入薪点制，可以考虑同一岗级内部区分不同薪级的方法进行分级。薪级可以考虑分A、B、C三个格次，每个格次里分三个薪级。工龄5年以内为A格次，5-10年为B格次，10年以上为C格次。在每个格次里可以根据年度绩效考核进行升降薪。见表格：

职级	岗位	薪级									备注
		A（工龄5年内）			B（5-10年）			C（10年工龄以上）
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
22		10000	10050	10100	10150	10200	10250	10300	10350	10400
21		9550	9600	9650	9700	9750	9800	9850	9900	9950
20		9100								9500
19		8650								9050
18		8200								8600
16		7750								8150
15		7300								7700
14		6850								7250
13		6400								6800
12		5950								6350
11		5500								5900
10		5050								5450
9		4600								5000
8		4150								4550
7		3700								4100
6		3250								3650
5		2800								3200
4		2350								2750
3		1900	1950	2000	2050	2100	2150	2200	2250	2300
2		1450	1500	1550	1600	1650	1700	1750	1800	1850
1		1000	1050	1100	1150	1200	1250	1300	1350	1400

二、如果感觉3格9薪级数偏多，可以考虑每岗位分3-5个薪级，不分格次。

三、如果每岗薪级较少，为了拉开分配差距，可以实行“等比薪级差”代替“等差薪级差”。
（后两问题待续）

雪吹西门

继续回来回答问题：
      2．公司期望打通全公司所有岗位的职业发展通道，你能结合你过去的经验谈谈如何打通该公司的职业发展通道吗？
      关于这个问题，在我看来，公司不是期望打通职业发展通道的问题，而是必须要打通各职位的职业发展通道，这关系到公司未来持续发展的人才供应储备和关键岗位继任者储备的问题，是事关企业生死的大事！
      对于企业而言，开展职业生涯发展管理是有成本也有压力的，基于这些问题，企业在选择提供职业生涯发展机会的员工时，需要下一定的气力来甄选那些认同企业文化理念对于企业未来发展起重要作用的核心员工和有进一步发展空间的员工。
     基于员工的职业生涯设计是企业必须要面对的工作，但出发点是基于企业未来的发展而不是员工个人未来的发展；资本家不是慈善家，或者说在企业内部不可能成为慈善家，这一点非常重要。同时，被挑选出的给予了职业生涯设计和相关培训的储备人员，在一定的时间段内必须要基于合理的晋升，否者储备人员会由于对自身价值的高估和对成长等待的不耐烦而离开，那样的话企业是竹篮打水一场空。
      对于企业来说，一个职位的职业生涯设计可以分成两个方向，一是垂直设计，主要以本职位以上层级的晋升和出任其他空缺的更高级的管理职位为主，二是横向设计，以拓宽职位任职者的业务范围为主；选择一还是二的设计方向，重点的不是职位，而是出任职位的人员。同时，职位之间的关联性很重要，必须要清晰的评价出一个职位可轮换可晋升的职位方向。

对于企业而言，个人认为抓住以下几个关键点是做好打通职业生涯发展通道的工作的重心：
1、清晰的判断一个职位的相关联职位，构建出职位发展通道路径图；
2、识别员工队伍中可被晋升有投资培养潜质的核心员工，作为储备队伍进行人力资源投资和开发；
3、以强有力的制度保证职业生发展通道畅通，保证储备人员能按照已进行投资的职位生涯发展地图前进。

不过，不是泼冷水，就我目前看到的国内很多知名企业，所谓职业发展通道也好，职业生涯设计也好，大多是在做表面文章，真正落实到实处的少之又少，这跟企业发展不成熟有关也跟整个大环境有关。所以，对很多企业来说职位生涯设计，很可能是看上去很美的一个梦想罢了。

一叶碧云

继续回答第二个问题，如何打通各岗位职业发展通道？

打通职业发展通道应该和职业生涯规划结合起来！以下几个方案仅供参考！

方案一、“蓄水池+赛马场”的人才梯队贮备与运用模式。

这一种模式我在我的处女贴《技术人员职业生涯规划研究与实践》的系列文章中有详细论述和说明，这里简要概括：

一、开展工作分析，完善岗位说明书，确定各岗位胜任能力素质模型。并以此为标准建立岗位培训模型、培训标准。其中，培训标准应该包括“理论”、“模拟实践”、“实践操作”等2－3个方面或以上内容，并尽量做到标准经、实战化。

二、对确立阶段生涯目标的员工，按生涯目标岗位的标准进行培训。

三、对参加培训的员工按“人库即称职”的标准进行严格考核，考核通过了，进入目标岗位“后备人才库”。

四、奖励进入“后备人才库”人员。我们对入库人员发放后备人才津贴，标准是：现岗位与目标岗位的岗级差额的60%。发放津贴是为了鼓励员工学习，标准定为60%是为了既不违反“岗变薪变”原则，也能充分体现“在岗”与“在库”的不同责任。

以上“一”至“四”项工作就是建立“人才蓄水池”。

五、建立以“赛马”为主要形式的内部“人才选拔”市场。即目标岗位缺员，首先从后备人才库中选拔，选拔的方式是综合考核后备人才的绩效。这就是所谓的“人才赛马场”

六、对实现阶段生涯目标的员工，继续开展生涯辅导，帮助其确立下一阶段生涯目标。通过“培训——入库——升职——再培训——再入库——再升职”的螺旋式上升过程，最终使各级员工的职业发展通道全部打通。

方案二、“达标晋升”模式。

这种模式既适合“行政实职”，也适合“非行政的虚职（即各种技术序列、技能序列、管理序列的职称性质的岗位）”。主要内容：

一、建立各层级的岗位“工龄、能力、绩效”标准。

二、新员工入职并转正后，工龄一旦满足要求，即考核其能力和业绩，三项指标都考核通过，自动晋升上一级职位。

三、达标晋升到上一级职位的，实职的按“岗变薪变”原则调整薪酬待遇，虚职的原薪职待遇不变，发放虚职职务津贴。

方案三、“实职+虚职”相结合模式。

这种模式综合了方案一和方案二的优点来形成。即“实职”采取“人才库后备梯队培训与晋升模式”，“虚职”采取“工龄、能力、绩效”三达标自动晋升模式。

三个方案各有优缺点，仅供参考！

xuening1216

同学们都非常的专业,我过来学习

一叶碧云

继续回答第三个问题：如何解决套薪标准与实际薪酬的落差？

一般来说，薪酬的调整一定要让所有岗位所有人都增资才可以平稳推行！对一个有着好几万人的公司来说，所有人都增资的成本又吃不消，这样就必然带来一部分人无法增资，甚至要降薪！“套标”后薪酬标准如果下降，如何解决“落差”问题？

如果该单位能承受个别人降薪而带来的负面影响，那么上面的几位专家、朋友都说了原则，偶也就不赘言了！如果该单位不愿意产生落差，则建议：

一、套标后，实际薪酬高出标准的部分，可以转为津贴按月发放。
二、套标后，将当事人的岗位按实际薪酬相近的岗位进行调整或重新定岗，并给一个过渡期，让其在过渡期内达到目标岗位要求。如果不能达到相应的岗位要求，则按现岗位定岗，超过套标标准的部分自动取消……
三、对套标后产生较大落差的岗位，实行竞聘上岗。通过“先发制人”的做法，把员工的可能的诉求堵回去……

学海无涯11

建议学习“任职资格标准体系”的知识，并能解决你所遇到的问题，然后，将工资设计成职能工资体系。

iemfreebird

同意大家的观点，，这个问题是要好好地处理。

小妮子--Grace

     1．职位分级究竟分几个级别比较合适？公司各岗位的人数从几人到100人不等，如果采用不同的岗位划分不同的级别，其操作难度将异常艰巨，但统一划分的话，究竟几个级别比较合适呢？谈谈你的理由。

     在回答这个问题之前，笔者认为应该先弄清职级、职等的设计立足点和目的。

职级是立足于工作的深度，设计的目的是期望人可以有更高的抱负、向上的动力，使得每个人知道自己的地位、缺失、将来的努力方向，因此专业素质是职级的第一考量点；职等立足于工作的跨度，设计的目的是满足企业运营需要多员多专业技能合作达成经济利益的目的，因此处理工作跨度的能力是一个重要考量点。

在解决薪等划分前，可以先解决职位归类的问题。

首先，笔者认为需要了解公司发展的战略和规划，明确公司的核心职能。对于大型农业集团企业，应该是以生产和销售为核心部分。其他的人力、财务、市场、运营等岗位可以归纳为服务支持类。那么按照笔者的意见可以分三类来划分职位类别：生产类、销售类、服务支持类。生产类和服务支持类从工作的深度来划分相对较易可以细分，销售类区分度较小，可以粗分，例如：

生产类：技工（学徒技工、初级技工、中级技工、高级技工）、工程师（助理工程师、初级工程师、中级工程师、高级工程师、总工）、生产管理（生产副总、生产总监）；

销售类：业务基层（业务代表、高级业代、区域主管）、业务管理（区域销售副经理、区域销售经理）、销售总监

服务支持类：专业支持（专员、高专）、专业管理（专业经理、高级专业经理、部门副经理、部门经理）、总监等

其次，职位分级究竟分几个级别比较合适？

可以结合岗位胜任力评估等级分级，例如一个岗位的胜任等级分为预备级、胜任级、优胜级，那么薪级可以根据每个级别的程度进行细分，例如预备级可以划分为一级、胜任级根据工作胜任程度可以划分为三级（C基本胜任、B胜任、A表现非常好但是达不到大优秀级标准）、优秀级也可以划分为三级（C基本达到、B优秀、A卓越），详细可见下表：

级别	职位			薪级
				预备级	胜任级			优胜级
					C	B	A	C	B	A
11	生产总监	总监	销售总监	9000	9100	9200	9300	9400	9500	9600
10	生产副总	部门经理	区域销售经理	8300	8400	8500	8600	8700	8800	8900
9	总工	部门副经理		7600	7700	7800	7900	8000	8100	8200
8	高级工程师	高级专业经理	区域销售副经理	6900	7000	7100	7200	7300	7400	7500
7	中级工程师	专业经理	区域主管	6200	6300	6400	6500	6600	6700	6800
6	初级工程师	高专	高级业代	5500	5600	5700	5800	5900	6000	6100
5	助理工程师	专员	业务代表	4800	4900	5000	5100	5200	5300	5400
4	高级技工			4100	4200	4300	4400	4500	4600	4700
3	中级技工			3400	3500	3600	3700	3800	3900	4000
2	初级技工技工			2700	2800	2900	3000	3100	3200	3300
1	学徒技工			2000	2100	2200	2300	2400	2500	2600

当然这里职位的归类和职级的划分为理想状态的，也可以将岗位划分的更细，将预备等按预备继续细分。

以上为笔者对于第一个问题的理解。

2．公司期望打通全公司所有岗位的职业发展通道，你能结合你过去的经验谈谈如何打通该公司的职业发展通道吗？

职业发展通道的建设是一个系统的庞大的工程，建议先建设核心岗位人员的职业发展通道，可以采用先试点再推广的方式。

笔者认为可以从以下几个方面进行岗位的职业发展通道的建设：

1、“基点”--持续建立基于责任的工作文化。

明确岗位责任的定位、明确履行责任需要达到的工作结果。这是一个持久的过程。

2、“支点”--人力资源能力素质模型的建立与运用。

首先，需要进行职位/岗位的分类，确定岗位的等级。这个在问题一已经分析，不做详解。

其次，建立能力素质模型。基于公司的战略目标、企业对员工的要求、岗位职责要求等方面，建立目的在于描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度的标准。可以通过以下流程建立：

		信息搜集			模型设计		模型验证
任务		内部搜集	外部搜集	访谈调查	信息分析	模型设计	问卷验证	访谈验证	模型修正	手册提交
任务内容		搜集行业信息； 分析企业文化理念； 素质能力理念培训； 素质能力访谈提纲设计； 确定绩优、绩差员工及绩效标准； 素质能力访谈；			确定调研信息； 确定素质能力项； 素质能力模型设计；		素质能力验证访谈； 素质能力问卷调研验证； 修正素质能力模型； 提交素质能力模型手册终稿；
任务工具		外部行业调查； 一对一访谈； 问卷调查；			访谈调查； 问卷调查； 头脑风暴； 工具分析；		问卷调查； 访谈论证； 手册修改； 手册答辩；
最终结果		企业岗位系列； 素质能力访谈提纲； 企业及标杆行业相关信息；			企业素质能力项； 企业素质能力管理手册初稿；		素质能力管理手册终稿

将胜任力模型运用于岗位任职资格评估和测评系统。

3、“基础”—建立基于责任与结果的薪酬体系和基于责任/目标的绩效管理体系。

员工薪酬、员工绩效应基于能力与业绩进行评估。有竞争力的薪酬体系作为牵引，吸引人才为更高的目标进行奋斗。同时，建立合适的绩效管理体系，用于保障标准的恰当性和发展通道的正常运转。

4、“基石”--设计发展通道。建立纵向和横向的发展通道。

例如：

4、“基准”—建立岗位胜任力评估体系。

这应该是职业通道建设中比较重要的一部，需要建立一套基于公司目标和战略发展，需要各岗位达到什么样的一个绩效标准、什么样的行为标准、什么样的能力标准，通过科学的手段进行评估目前员工与岗位之间的差距，找出员工优势和劣势点。并组织定期修改标准和评估。目前在企业中一般是对岗位胜任行为标准的评估。

5、“台阶”--建立配套的、职业发展设计、培训体系、学习地图。

根据，岗位胜任力评估结果，组织培训和职业发展设计，并建立系统的学习地图。

7、“辅助”—后备人才管理和晋升机制。保障储备人员的发展和晋升。

asionyaya0922

太强了！

小妮子--Grace