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问题1:考虑因素,人工成本投入与产出比,具体岗位人员异动流动比例,公司内部新老员工比列及知识技能结构状况,当地各类人员招聘难易性与可替代性,老板的管理方式,公司当前管理治理方式(合伙,独资,股份),公司管理层级级别,公司业务规模与战略发展目标。 C5 d! G9 T6 c# u7 X
1 T. y& ]# t) e' j" I& `1 v7 y现状罗列:
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9 A) R5 e( p* n规模:年销售额 10亿
1 o2 }: K: D% N( D2 G. q: N6 j人员状况40 拟扩增人员状况,销售类管理人员及销售人员* }/ Q' J y$ ~1 Q9 h
行业性质:贸易 q; P$ g# z& f3 s# E$ |
公司人数:40人,是合伙还是独资私营?
' G5 x7 a, y% s内部人员职能状况:人事 行政 财务 仓储 销售 IT 6 c# P6 s$ I3 N# \& e
人员工资状况:2000+-200到5000上下,取中值计算,人工成本状况区间为(8万到20万每月,年人工成本状况为96万到240万,人工成本状况/年销售额度状况为0.01到0.02之间)' J( p U- |4 Z& E" m0 Z
管理状况比例:1:1:2与1:1:6(管理层级比列大致状况按照老板,管理人员,基层员工来)
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发展方向:扩张销售,职能管理正规化
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架构状况应为扁平的直线职能式结构,又由于原有后勤人事,行政,财务类支撑职能的分拆及IT司机人员的单一性及短期的不可替代性。IT应挂在人事,行政,财务类一边,司机挂在销售类一边。然后人事,行政,财务类岗上设一分管副总均衡管理,如果老板很爱插手管事的话这个分管副总也就可以省了。
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" @7 b) D8 y3 O! c/ c. E由于公司人员较少% x, U" o [) X
直线职能式,可在老板下设一名分管副总分管销售业务市场,同时设定项目管理办公室以项目服务方式强化后勤职能部门专业化服务能力* [* q p; U- L
又基于销售部门管理人员过多的状况
6 L* `9 }) S9 b! @可以以小组方式采取相互竞争方式或同比竞争方式的方式设定绩效考核管理方式,同时要做好( g! i9 S9 S6 Y' X0 x& ?+ K/ s7 r
后勤人员的稳固,消除他们的不公平感觉(增加他们工资的行政级别或设定一个特殊加给奖励权限给老板让他去做主自己去留人或管人)( Z7 m/ u9 c* t4 j0 W' s' v" Z' d
1 r* k, Z) u; ~侧重企业的生存与发展及发展受阻后的稳固与内部管理的规范
8 w$ ^7 X( h; v8 `" O% }+ w6 W3 p2 I7 a
如果老板爱管事的话就设个形式的分管副总按照1:1:(2,6)的三级架构来,分管副总做参谋职能,销售类管理人员挂虚职多给钱,划出大部做考核;如果老板不爱管事的话那就按照1:2:(1:,6)设两个副总做实职去管理他们的人,让他们自己去协调,老板做个好人在中间协调。6 N4 E4 O- s# E0 Q5 @% V ^4 Z
市好状况时提拔销售继续扩大,市差状况时消除层级回归一人管多职状况,灵活的在两级和三级之间调整,灵活的让新老人员上上下下与各个职能在各个岗位的分分合合。加强招聘职能与销售类人人员的更新换代速度与销售管理类人员的业绩积累后备(保证业务稳定上升时人工成本状况在100万到200万之间上下浮动,业务萎缩时人工成本在70万到120万之间浮动,公司核心人员在18到40或20到50,人员变动状况比列按照18/(40+-10)与30/(50+-20)的状况来)。然后根据这个状况设定两个层级多个级别的薪酬制度,培养和稳固稳定加强人事,财务,行政,IT人员的专业化,提升仓储,司机类人员的服务性能力,加快销售类人员的更新换代速度与更替能力。
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" [1 Q! @+ g' A: \1 ?' E然后根据当地各类人员的招聘难易程度及可替代程度与素质状况来具体的处理(职能类人员的状况)+ R1 c& z Q4 a9 m/ G0 n
" W8 R+ p& R% g3 b O1 v7 O2 b/ F4 P5 R. K. U* A
做绩效的,随便说说。8 {. ^% b2 u- Q* h8 Q3 y: f' Q
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