绩效考核强制分布，为何难行？

琰

　　案例1：M公司是一家中型制造企业。半年之前总经理决定在公司推行绩效考核体系，在咨询顾问的帮助下人力资源部制定出了详细的实施方案。但是在推行这套方案时却遇到了很大阻力，尤其是方案中的“强制分布原则”遭遇到各部门的质疑，企划部张经理首先找到人力资源部，与HR主管大闹了一通。原来企划部只有3名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的“精英”，现在人力资源部定的方案竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出三个等级，张经理怎能不急？虽然最终迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，但是企划部原来兄弟般的工作氛围已荡然无存，一个月之内张经理的3名下属跳槽走了2人。

　　案例2：Z公司是一家产销研一体的大型公司。公司年初决定实施绩效管理，制度中规定，按照得分，90-100是优秀、75-90是良好、60-75是合格、60以下是不合格。同时，根据GE“活力曲线”思想，规定各部门优秀比例为20％、良好为35％、合格为35％，不合格为10％。一段时间下来，人力资源部傻眼了。考核做了几次，优秀比例没有低于30％的，良好都是50％以上，剩下的都是合格，不合格只有在人员离职时才会偶尔出现。更令人力资源部郁闷的是，给部门强调结果要遵循强制分布，部门的答复是：“我是按照你们给的分数定的结果呀，要调等级那你们自己来调吧。

　　本期问题：

　　绩效考核强制分布难行的原因在哪里？作为HR，如果让你实行绩效考核强制分布，你会如何做？

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菠罗蜜

关键是强制分布后的结果是什么？末位淘汰制？扣减绩效工资？

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一、案例一中：强制分布不适用人员较少部门，易造成对员工的负面影响
9 ?$ F# b/ \' a  b% A; e2 u! k二、案例二中：强制分布适用的企业。关于企业文化、及企业高层对强制分布的理解。如果公司运营良好，强制分布式欠妥的。
* W% r9 Z! [" q! M我认为现有的国内企业，不适宜整体应有强制分配，而在相对流动较大的业务部门，或许可以一试。