【已总结见39楼】如何化被动为主动改善局面？

BonnieJiang

先与老板沟通，取得支持，制定各部门岗位权责与职责说明书，并且有针对性地进行中高层管理人员管理培训课程。

枫行

“车间主任入职后，带来的新理念、新技术新方法等等，生产经理等几个部门负责人都不会”说明车间主任还是很有能力的，我觉得应该找老板沟通，告知老板车间主任在公司的重要性，给老板分析辞退车间主任的利弊。并且给老板说明岗位职责分工明确的重要性，争取获得老板的支持。但是在找老板之前首先先找部门经理先沟通。
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坷垃

显然，该公司的高管们对人力资源管理的正规操作流程知之甚少。
这种处理事情的方式显然是人治而不是法治。
如果是HR老鸟，遇到这种情况，首先要承认是自己的HR工作没做好，深刻自我反省一下之后去努力改善；如果老板那边有阻力，就自上而下的解决，该培训的培训，该规范的规范。
/ ?- F% y: t6 I4 w! @. f& ]9 r7 a) _如果是HR菜鸟，首先要摸清公司文化、人际关系等，然后再自上而下的去解决，该培训的培训，该规范的规范。
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深圳湘湘

感谢常诚给我们带来这么多精彩的案例。已经有好长一阵子没有来过中人网了，上周才有时间来论坛冒个泡，因此常诚及其他版主邀请我参与的很多话题均未能参与，在此解释一下并表示一下歉意哈。
* S; `2 {* p+ u( ~% a应该说，这个案例发生的情况现在在很多企业都存在，这说明了两个问题：一是相较于业务部门而言，HR在公司只能算是个辅助部门，老板不重视和支持HR部门；二是HR从业者自身的素质问题，HR从业者没有过硬的专业知识以及处理问题的能力，不能让老板看到专业的HR管理给公司带来的好处，也不能让各部门感到HR是他们的业务伙伴，因此HR的地位也就可想可知了。
7 H" g; {5 s$ p' I好了，言归正传，如果人力资源部负责人已经在这家公司做了一定时间了的话，不知是否可以这样开展工作：
' ?* x/ a% f" B8 B1.主动与生产经理就该事件进行沟通，问清楚辞职车间主任的原因，并告知这样做的风险；
! z+ g! |- K$ `% c3 c7 Z# _2.由于当初招这位车间主任的目的是想让其到新厂区做车间主任，把新厂区的生产带动起来，不知道这位车间主任现在已在新厂区任职还是先在老厂区任职，如果是先在老厂区任职还未到新厂区去话，可以就此事件力陈利害关系，建议老板先别急着炒人，先把他放到新厂区让他把业务开展起来，同时也要做好对生产经理的安抚工作；
& D# {1 s2 p- w, I2 p, d% o' S  ^0 O3.征得老板的支持，完善公司的离职管理流程，从制度上防止各业务经理随意辞退员工；
5 U5 U1 o& v+ F3 }3 ]. w4.借助外力对老板及各业务经理开展相应的人力资源管理方面的培训，以便于以后HR负责人好开展工作；
5.征得老板的支持，借此制定客观、科学的考核机制，明确各级员工及生产经理的考核标准。建立能上能下、能进能出的机制，如果生产经理考核不合格，一样要对其进行转岗处理。
% ~7 A/ W6 X7 s+ T以上仅是纸上谈兵哈，请大家多多指教。

天涯禅师

    企业里很典型的一个问题，简单的说一下个人的看法。

    我们需要分析一个很关键的问题：为什么生产经理敢于跟HR叫板，不把HR放在眼里。本人认为有这样的几方面的原因：

    1.生产经理本身不懂管理。生产经理认为生产部门的事情就该生产部门管理，不知道HR能够帮助其解决棘手的员工辞退问题，也不知道HR真正的价值在哪里？

    解决对策：灌输和强化其管理意识，同时让HR更多的参与到各个部门的人力资源管理中来，为它们的管理提供支持和帮助，比如教会管理者如何对员工进行客观的绩效考核，如何合法的与员工解除劳动关系，这些都是直线经理所需要的。

    2.生产经理对HR本身不认同。认为企业最重要的部门就是生产部，HR只是打杂的部门，根本没有必要去理会。

    解决对策：人力资源部应该让生产经理看到HR部门的工作成绩，以及价值，HR应该说有很多地方是可以有所作为的，比如公司开新厂时，人员配置与安排，HR是完全有能力牵头和负责的，认真分析公司现有人员的能力水平，提出合理的人员配置计划，这样能有效帮助业务部门解决人员问题，在实际发生问题的过程中，再与用人部门一道商量对策，提出解决办法，这才是人力资源部应该做的工作，而不是很被动由用人部门安排和调动人员。

    3.老板过于的怂恿生产经理。案例中说到，生产经理是老板的学生，也就是老板的亲信，必然在工作中对其非常的信任，这样就导致生产经理借老板的嘴去办自己的事。往往会造成生产经理以个人的意志去处理事情，而不是根据制度或者流程去处理事情，失去了处理事情的基本原则和标准，成为了独立于制度之外的特殊群体。

    解决对策：加强对制度和流程的执行力度，让老板参与到规范的制度和流程建设中来，使其成为一把手工程，当直线经理违背正常的流程避开HR部门私自处理事情时，就会有所顾忌。

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qangel

说说自己的看法
假设人力资源负责人已经在公司做了一定时间：请自我检讨一下，辞职辞退的流程是不是自己定的，之前有没有执行到位，还是一直以来公司的人力资源部就好像不存在一样。明确人力资源部在公司的位置，对相关流程进行梳理，明确相关的责任，让老板学习一定的人力资源知识。对生产经理进行一定的约束，对其犯下的错误做出处理。
假设人力资源负责人是刚入职不久的：大胆的改革吧，趁你刚刚进去，什么人都不怕得罪，只要老板支持你，你也可以无视生产经理才存在。

LL李

一、假设人力资源部负责人已经在公司做了一定时间，那以下三条应该是明确的：一是了解老板和生产部经理的关系到底有多深；二是充分了解老板和生产部经理是什么样的人；三是人力资源制度建设方面着手在规范和完善，如人事管理权限设置。基于这三条，首先与生产部经理进行面对面充分沟通，了解他的想法，从公司老员工的角度对其做一些思想工作，制度方面不了解的，拿去让他了解。其次，私下应和老板沟通，陈明事理，生产经理以前适应公司并不代表现在适应公司，老板肯定会考虑，做出合理的安排。个人建议：可以调生产部经理出生产系统，给个更适合能力的岗位（升职：明升暗降）。当然这种安排是在车间主任愿意留下来的情况下。
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二、人力资源部负责人刚入职不久：第一、与各方当事人进行沟通交流，尽量了解事情的真相，不要着急做决策，在充分理清各种关系后，呈报老板三种处理方案，让老板自己决策，也可从此事件中对老板进一步的了解。第二、针对此种情况，肯定是该企业无完善的人力资源体系与制度，尽快完善制度，用制度说话会更好一些。制度是需要老板批的，如果哪个老员工再伥势违反制度，不就是与老板对着干吗？就好处理了。
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飞翔2000

对于这个问题，首先是处理好这个事情，安抚好车间主任，如愿意继续做到经理和老板那里说情，如不愿意做，给予办理手续，适当给予一定补偿，其次，把这件事情在公司；例会上提出来，把这样作的利弊分析出来，让各部门经理一起讨论，达成以后处理这些事情的一致意见，以后操作照会议决议作就可以了，至于两个假设，如果HR作了一段时间，可以根据公司的人际资源先进行内部沟通，如内部沟通解决不了就进行会议决议，如还不行就直接找老板说清楚厉害关系争取老板的支持，这样处理这件事情以及以后的工作开展就顺理成章了，如果刚做，那就先制订处理方案，请老板审批，同时把处理员工关系的利弊讲出来，尽量争取老板的支持，同时在得到老板同意的前提下通过会议或培训提高管理人员在处理员工关系时的水平。浅见，谢谢！

Jane0805

假设1：如果我是一个在企业已工作了一段时间的HR，可能会把每个部门的岗位职责、用人规律已经总结出来了，与每个部门的拍板人关系也会比较密切，非常清楚他们的职责权限。那么当这个生产经理要录用车间主任的时候，我可能不但知道，还参与了这件事情。当生产经理要开除这个车间主任的时候，我如果觉得这是其职责范围内的事情，我可能先要做的就是拿出善后方案，会考虑在规避风险的情况下，尽量减少该事件的负面效应。（具体措施就很多了，在此不一一列举）。相反如果要是觉得超出其职责范围了，我也会保留生产经理的权威，而来做车间主任的工作了（至少要调离该生产经理所属部门），当然，做这个工作之前，我要确认我是有权力这样处理的，否则，我的善后方案就要请相关领导批准了。
$ ^8 m- ?. x- z. J4 r& w假设2：如果我才进入该企业不久，就面临了这样的事情，这样我就要尽快了解该事件的来龙去脉，及可能造成的后果，拿出自己的意见，获得相关领导支持或处理意见之后，尽快平息此事。事后需要跟该生产经理进行沟通，明确人力资源部的部门职责，并与其建立合作关系，取得他在入职离职流程等方面的认同（部分认同亦可）。
针对此事件，可能要明确各部门职责，反思如何树立人力资源部的权威。自己在哪些方面有什么样的资源可以利用，如何避免这样的事情再度发生。
在工作过程中，总有些人的利益会被侵害，要善于权衡、取舍。人力资源部要站在公司的角度，以法律为准绳，尽量规避风险，减少企业损失，心中有底才能处事不慌。

慕云舒

一、入职已久
1、调查车间主任被辞的真正原因后，形成分析报告，重点申明赔偿责任，然后与老板详细分析利弊（毕竟赔偿金还是要老板审批的），基于吸引人才，发展企业的基调，老板肯定会明理的；
2、分析生产经理此种行为对公司产生的后果，可采取案例的形式，引起老板的重视，相信：就算老板怎么相信生产经理，但还是以自己的公司为重的。
二、刚入职
1、先协助完善手续，不宜与元老造成对立，自己得先稳住脚；
1 Z4 }4 l3 P; V8 Q2、尽快熟悉公司文化，完善公司的人事管理流程，特别是离职流程，从制度上防止各用人主管随意辞退员工，争取老板的信任。
3、制定客观、科学的考核机制，明确考核标准。 那么，对付这种“狐假虎威”的生产经理也就容易了。。
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