【已总结见40、45楼】7个问题看你能否成为一名优秀的HRD！

jiajialili

狠狠的学习了

vivianlh

有些时候处理人的事是蛮为难的。

sweetwendy

学习了！

hr163mail

不要只是给俺评分，提点意见。

爱随风

1、作为空降到某公司的HRD，老板问你：作为新成立的一家公司，自然有一批跟我原来一起打天下的人，同时，公司也在不断招聘新人。请问：你如何同这些元老相处？又如何处理元老和新人之间的关系，特别是一道指令下达后，可能会碰到元老们的软抵抗，你又会如何处理？
个人处理方式：
7 i* U# z, e8 Z  A/ U+ [* H首先作为一名空降人员，我会先与老板做一个深入交流，尽可能的了解下各个老员工的情况。其次对于新招聘的人员针对部门的不同尽可能的给老员工带来帮助，或弥补其工作或业务方面的不足。
  G. M! O7 d; y. `$ X, R与元老相处其一尊重他们，毕竟他们是企业的功臣，同时适时的与他们接触了解其对企业的看法和目前彼此间需要解决的问题。并依据企业的发展总体需要，适当的安排他们外出参观或学习，增加见识。在指令下达不能执行或抵触的情况，就需要在执行前与各元老先交流，同时利用新入员工的力量缓慢推进，逐渐改善各方面的事宜。
( K6 D; ^6 A& u! {* R6 ~3 t. a

2、新年伊始，又是企业摩拳擦掌，大干一场的时候，一老板展望着在新的一年里又能向自己宏伟的蓝图迈出一大步，实现更高的目标。这几天，高管们抱怨公司今年目标定得太高，就目标问题一直在争论，讨价还价都快一个月了，目标责任书至今尚未签订。
老板认为不是目标定得高，而是这些高管们进取心不足，不是憋足了劲干事业，而是有自己的小九九；高管们认为:定这么高根本就不可能实现的目标，明摆着是要扣我们的钱吗！
: h" B+ k! @7 ]7 B一天，老板问你（HR）：今年高管们的目标责任书签订没有？你说高管们都不签；气得老板数落你：你们人力资源部门怎么这么无能，这么点小事都办不了。
8 ]. l% [1 }# r这几天你再找高管们签时，高管们说：你懂不懂业务？实现这么高的目标，我们公司有相应的资源支撑吗？
( z- g5 o5 @+ S! C# z问题：
（1）如果你是该公司的HRD，你该怎么办？
（2）如果你是公司的HRM，你的上级是HRD，你的上级把该项工作交代给你，让你去完成，你又该怎么办？
  I- O4 `  g6 R1 o7 u( D0 A- N个人看法：
作为业务部门每个人业务经验都无比丰富，如果是我，我会先找公司的财务部门将现有的经营情况和未来的资源供应情况进行了解，并作出必要的预测分析，先收集第一手资料；其次找公司业务部门与他们协商，他们一直以为业务目标比较高，不可能完成，那么难点在那里，他们的业务指标的期望是怎么样的，同时如果公司给的指标就是这样，那么如果部门说完不成的原因是什么，如果给了这样的指标需要提供什么样的资源他们才能完成。然后将部门反映的问题结合了解的信息再与财务分析；如果结果是能完成没有问题的将事实依据反馈给业务部门，如果确实有问题，特别是资源支持方面需要老板表态，然后再处理。
3、你（HRM）制定了集团的年度培训计划，需要高管人员每年至少给全体人员讲课8个小时，该计划全体高管都已知晓，并获得了你上级（HRD）的支持，且已报老板批准。
当你（HRM）根据计划推进时，找到一事业部总经理沟通授课事宜时，该总经理跟你说：好的，我知道了，你先回去我这还有个会……如此反复数次，每次你找该老总时，该老总都以种种理由推脱。
( C) ~3 B) @7 Y! m) L' j问题：
（1）碰到这种情况，你该怎么办？
9 j1 N. |+ W' V$ k2 h3 V（2）如果你跟你的上级（HRD）汇报后， HRD跟你说：继续跟进（而后并没有其他具体的举措），你又该怎么办？
（3）如果你是该HRD，你又该怎么办？
个人看法（选其一回答）
其实让高管给企业人员培训上课的情况，每个企业都会存在，但是问题是首先要了解各个高管的实际情况，并不是每个高管都擅长授课。
遇到以上情况，首先我会去了解出现此类情况的原因，比如确实是因为时间的问题或者是个人的培训能力方面，又或者是确实故意推脱。如果是第一种，我会继续跟进，并另外约时间，如果是第二种我会婉转的提供授课需要的一些资源，协助部门总经理来做好授课资料，如果是第三种向直属领导反馈，进入第二个问题。
, D' e; g8 g3 q0 r; w如果是故意推脱，向HRD汇报的时候必须将情况进行详细说明，让领导进行协助处理，如果HRD还是让继续跟进，个人觉得只能照做，同时发掘其部门是否有其他副手可以授课，如果有建议HRD进行协调处理。
8 v0 @5 s$ R1 B1 G第三题（暂时没特殊看法），如果真要执行，将人员培训考核的事宜，纳入业绩考核里面，让培训的参与变成效益导向，比自愿导向要号。
2 e: z# T3 l$ I; {4、你是集团的HRM，向上跟集团的HRD汇报工作，向下跟进集团下属各公司的人事工作，某天，根据工作计划，各公司要向你上交10篇企业内刊的文章。其他公司都已按计划完成并提交，但其中一家公司的HRM跟你说：我上次已经超额完成了，且超额了5篇，本次我们已经提交了7篇，那缺的3篇就把上次的匀过来吧。
你跟他说不行，他说：那我跟集团HRD沟通吧。
2 c1 g) h% _) Q, H0 J" [, R7 B问题：
（1）如果你是集团的HRM，你会怎么办？
5 v  G& i  t2 A1 E5 [- a7 O（2）如果你是集团的HRD，你会怎么办？
2 Q$ d% X* C' p个人看法：
此问题如果是重要事件，我会秉公处理，必须强制要求；如果是一般的要求其实没有必要强制要求，我觉得最终的结果反而不如意。特别是对于此人的情况需要进行细化了解，再做决定。
- c% ]& e; L4 U' `9 v6 ~如果我是HRD，对于此类事情，我支持HRM作出的决定。

1 r: Y  e. b' G* e/ p" H9 T+ i" [
$ o( U4 {5 ?4 X2 D* }5、一天早上上班，公司老板跟你（HRM）说：你去，把公司研发部的小王开掉。
（1）你会怎么做？
（2）如果通过了解，你发现小王实际上并没有违反公司什么规章制度，工作中也没出现什么过错，你又会怎么做？
. c  ~- o7 ^& J* e个人看法：
; U' N) m- S5 T5 G! \+ i首先：我会按照老板的意思来执行开除小王。但在执行此事件之前我会了解小王个人的详细情况，比如为什么老板会突然要辞退小王，小王最近一段时间来有没有出现过工作失误等方面的证据，同时将各种情况进行分析将小王开除所带来的风险和代价向老板进行汇报后，再执行。
- _: ^* ~2 \& m5 M如果发现小王近期都没有书面过错和违纪现象，但是造成老板要开除人员的依据必须了解清楚，但最终我还是会开除小王。如果是特别优秀，且非常重要的员工就需要额外的考虑了，情况比较复杂。
2 W( y3 y1 {. W1 x0 m; w6、你作为集团人力资源部的一员，被派到某事业部任职事业部人力资源经理，你的前任就是因为在该事业部无法很好的打开局面所以被调回人力资源部，请问，你将会如何开展工作？特别是碰到集团人力资源部安排的工作在事业部得不到很好的支持和执行时，你将如何改善现有局面？
7 G" F( w8 o) v9 ?7 z个人看法：
此情况比较复杂，我想首先要明白的时我要去解决什么事情，目前的同事什么事情解决不了，为什么会造成这样的情况。同事将同事的个人情况进行对比，我与他两人的能力和工作方式的区别主要再于那些方面。二是了解事业部现在的情况和未来的规划中最需要人力资源部给他们解决的问题是什么。不能一味要求别人做什么，而更应该让别人知道你存在的意义是能给别人带来什么。
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7、你是公司新招聘的人力资源经理，面试的时候，公司HRD就跟你讲明了：因为公司原来的HRM不合格，招聘你来就是想要你替换掉原HRM；但你进入公司后发现，原来的HRM并没有辞职，HRD也没有跟其谈离职的事情，甚至日常的工作你还要同原来的HRM共同合作，请问：如果在不选择离开的前提下，你会如何开展工作？
4 {$ {( i+ E& w! n3 g个人看法：
此种情况按照两种看法考虑，如果是此公司只想用下我的经验，那么不选择离开的前提就作废了。
& P/ F  |& A4 @除此之外，那么就该综合考虑了，自己也想留那么就把姿态摆正。找HRD先好好交流下吧，原先HRM离职不离职无所谓，但是必须知道我们过来需要做出什么样的业绩，HRD能给我们什么样的权限。得到此方面的内容后就安心的好好工作吧，关于和HRM的相互合作一样要积极的配合，如果可以不用客气该给予帮助的时候也不要客气就是了，至于为什么大家自己根据情况好好思考吧。
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( l1 h; a. d9 e& L! @

小沫de

学习了，很好

行者悟空

很好的问题，值得收藏。

weyoung

绝对真实案例，值得学习和研究。

相识便是缘

初来乍道，看到这些问题头都大了

相识便是缘

需要向各位前辈多多学习