标准化的效用、实现方法及其要求

强汉盛唐

       大部分企业在经历由弱变强、由小变大的发展后，往往会出现管理混乱、工人技术与产品质量参差不齐等弊端，然后在于这些弊端斗争的过程中，一大批企业倒下了…… 不才窃以为，这个情况主要是因为标准化的欠缺造成的。

       以下两个概念的解释可以帮助我们理解标准化管理：

       技术标准——对技术活动中，需要统一协调的事物制定的技术准则。它是根据不同时期的科学技术水平和实践经验，针对具有普遍性和重复出现的技术问题，提出的最佳解决方案。

       管理标准——企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。

       此外，还有产品质量标准。

       标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。

       说起标准化，中国可以说是世界上最早实行标准化管理的国家。战国时期的秦国体现的尤其突出，其精密的规范管理章程、责任到人，青铜兵器产品及零部件也都具有统一、严整的尺寸与生产质量标准。



       理解了标准化管理，就不难理解标准化的效用了。

      首先 同一种产品，执行相同的尺寸与形状和材料的标准，利于零部件的通用，可以大大提高生产效率；其次，通过实践经验和统计分析，我们可以得出某些产品的最佳外形、材料、尺寸，也可以得出某些零部件的最佳外形、材料、尺寸，所有的产品和零部件都生产成最佳情况，这样可以大大提高产品质量。

       同样的工作，不同的两个人做，就会出现效率的高低，抛开勤奋程度的不同，工作技能的影响也不可小视。如果没有标准，完全依赖工人的个人经验和他的禀赋去总结提高工作效率的方法，几年过去，恐怕他们的工作技能还是存在差距。既然，通过比对我们可以发现谁的工作方法效率更高，谁的工作方法效率更低，为什么不将最好的那种工作方法上升为标准，要求所有人都来执行呢？这样，所有的人都是用效率最高的方法在工作。整体的工作效率也会提高。

       依此类推，工人们生产出来的产品质量不一样的时候，也可以通过分析研究，将最佳工作方法上升为标准，推广到所有人。

       生产动作如此，技术动作也如此，管理动作也一样可以标准化。



       由于实行了标准化管理，麦当劳、肯德基在规模迅速扩大的同时，产品质量和管理活动都保持了高水平。由于有统一的标准，在全世界任何两家麦当劳点同一份食品，味道都是一样的。我相信这两家快餐连锁企业，对于店面选址、产品开发、烹调作业、店面布局、内部管理等方面，都有自己一套详细而精准的量化和非量化的标准。我的标准是经过实践总结和科学分析后制定的，保证在执行了我的标准后保证你的管理是最符合实际的，生产的产品都是合格的，产品是销路最好的。



       那么，作为组织的利器，实现标准化的利器又是什么呢？我认为是分析工具。标准不是凭空想象出来的，而是通过实践总结出来的。那在实践中如何总结？《中庸》一文曾经总结学习的程序——博学、审问、慎思、明辨、笃行。窃以为可以用到标准的制定上来，首先进行大量的样本研究，其次逐一进行推敲，又次进行谨慎思考，再次进行比较辨别，最后制定出标准切实推行。在这中间，就贯穿着分析工具。

       分析分析，顾名思义就是将研究对象的整体分为各个部分、方面、因素和层次，并分别地加以考察。这其中，首先就要学会分。

       以管理活动为例，在整体上的评价是没有任何价值的。比如，我们说一个组织的管理好，有效，在我们听起来，这话说了等于没说，因为好在什么地方，有效到什么程度我们根本不知道。这样一来，所谓“好”的管理根本无法推广。

       当然，在不同的价值导向下，分拆的条块会有所不同。比如，美国国家质量奖在评比的时候将管理活动分为领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果七方面进行评比。而欧洲质量奖的评奖内容则涉及九个方面，即领导力、人员素质、政策和策略、合作伙伴与资源、过程、人力资源开发、顾客结果、社会效益、最终核心表现。而且，这两个奖项的各个条块儿所占的比重也是不一样的。并且无论是哪个奖项的拆分方式，在出不拆分出大的条块儿后，每个条块儿又会拆分出很多小的条目，步步拆分，直到可以量化评比为止。

       当将一个组织的管理活动分拆成这些条块后，再逐条逐块儿进行量化评比，可以很容易得出那各组织的管理更有效、更具备长远意义。

       往小了说，一个组织可以将自己所属单位的管理活动进行逐条逐块儿的拆分评比之后，可以得出哪些单位在那些方面的做法值得推广的结论，然后强行向同质性的其他单位推行。这样可以在整体上提高组织的管理水平。要知道，如果下属单位的业务和生产系统是完全一致的，那么不同的管理模式之间终究是有好坏优劣之分，既然这样，为什么不想办法弄清楚谁的优谁的劣呢？弄清楚哪种方式更好以为，为什么不推广先进的模式淘汰不合时宜的模式呢？在这个时候，要效率不要特色。

       往大了说，我们评价完不同组织的管理活动后，可以按照行业或者规模或者生产系统的不同进行分类统计，最终得出“什么样的组织在哪些方面采取什么样的管理模式最为有效”的成果。将，评价准则上升为管理标准（即某一个管理动作要做到哪些标准都有清晰的规定），进而进行全面推广。提高社会整体的组织管理水平。



       管理方面的标准化如此，技术标准同样如此。分析一样是技术标准化的基础和武器。技术标准化就是为了不单纯依赖人的经验来提高生产效率。现在国内企业通常存在这样的情况，新员工学习技术往往是通过师傅带徒弟的方式从陌生到认知、从不熟练到熟练。其实，除高度依靠创意的工作以外，大部分工作都有固定的生产模式和技术要求。就是因为我们过多的依赖个人经验，使得在这个固定的生产模式中存在各种各样的技术动作。着各种各样的技术动作又都必须遵循同一套程序生产同样的产品。因此，态度认真、技术好的员工，效率较高。而聪明的员工则能够尽快掌握到好的技术，不聪明的或者没有赶上好师傅的员工，则效率长期底下。

       这个时候，就需要我们效仿科学管理之父泰勒的做法。泰勒的标注化管理思想源于他的铁砂和煤炭的挖掘实验。他用一个秒表计时，观察不同工人的工作效率和他们的动作、铁锹大小、身体情况之间的关系。最后，讲效率最高的一种组合上升为标准，在车间中推行。铲什么用多大的铲子，铲什么物资时使用什么动作，在什么情况下抓握铁锹的什么位置，都做列出了标准推行。最终极大地提高了生产率。

      我们可以对一个特定的劳动进行动作分解，再通过严谨的观察、计算、统计、分析。得出每一个动作在什么情况下如何做、配合什么样的工具才能以最高效率生产出合格产品的结论，然后上升为标准。形成文字性的东西，让工人学习、实操。这样，工人所得到的经验都是最好的经验，所遇到的师傅都是最好的师傅，工人劳动效率的提高、产品质量的保证就水到渠成了。

       泰勒的科学管理学很好的解决了当时美国普遍存在的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响；而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和合适的工具这两个问题。而当今的中国企业基本上也处在美国当初的阶段。我们也需要标准化来解决我们的企业“长不大”的难题。

       虽然本文通篇都在说，制定出标准，然后强制推行。但绝非要降低或者消除工人和基层单位在提炼标准的过程中的重要性，提炼标准，需要一线工人和一线单位的大力参与。美国航空发动机组装工作的实践表明，由组装工人所设计的流程比工业工程师设计的流程要更巧妙效率更高。只是，无论是管理工作者还是工程师还是一线工人，都要以科学的态度、方法和工具去分析、提炼所谓标准。

      

       标准化管理要求我们将每一项工作按照流程或者模块细分，然后每一步流程或者每一个模块都要经过样本研究、比较分析、提炼总结，找出最好的方法和动作，形成标准，然后切实推行。做到，任何一个人，只要具备基本的智力、体力条件来做这项工作，需要依照什么样的程序，做出哪些动作，每一个动作如何做，都有明确的标准 ，按照标准去做，都能生产出和熟练工人一样的产品。在推行的时候也不要忘了不断地反馈和改进，这个过程中统计和分析同样是最有力的工具。