如何改变这种管理现状

思念是海

为了米，为了家人这两个字，我就抛砖引玉了
这批中层在公司存在的问题和影响：
1.在其位不谋其政。占着中高层位置，凭着打江山的资格，很多都是准备养老或不作为的；
% @, W$ E/ z9 l; h5 T2.在其位而少其技。随着公司的2次创业带来的技术更新，管理变革，文化冲击，他们的知识、技能方面已经跟不上公司发展的步伐；
3.欺上瞒下，借机打压。对上顾左右言其他，对下贪天之功，并时不时打压新人发展；
+ e+ Q( W9 ^3 Z7 ]- v# R9 _4.论资排辈，自我利益优先，“我当年和老板怎么怎么样”是口头禅，也是恼羞成怒之时的常态
5.基于以上的还有未一一例举的问题，导致现在公司的氛围和文化紧张、脱散，老员工占着位置不做事，还为新人的发展制造阻碍，对于新员工待遇比他们高的还愤愤不平，新老员工两极矛盾显像。
' L. l! _" \! A- R2 v+ J8 L8 _公司运转效率不大，不管投入多少财力和物力，看起来不论是机制、体系、流程还是其他工作都是做到极致，可总会感觉有种使不出力，发不出劲的现状，或许其他因素很多，但至少楼主说到的这个问题，占了相当大比例，甚至是重要原因。哪个老板都不傻，或许他也早看出了是这批人的原因，但基于“过河拆桥”“扼杀功臣”的一些想法，也怕公司大的动荡，老板也是明知其中苦，但不知如何解苦。
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4 \) [0 P, V1 p解决的本质和指导思想------劳动力转移

1 H' ^; X: r/ `4 A  J% d解决的措施之一：成立商学院，让这批人进商学院做讲师
知识、技能落后了，但经验和阅历并不落后           此为用人之所长
: @, f, R4 o: C7 _3 ~平时让学习和充电和指导下属老以工作忙为借口，那做老师传道、授业、解惑总能潜移默化的去提升  此为变被动需求（能者为师，要想做老师必须比学生强吧，刺激他们主动去提升，同时也抓住这批人好面子心理）

4 j- E. V4 J& X这样既公司也没有大的动荡，也照顾了功臣，公司也能为商学院找了一批师资，或许运气好，有些还真能发挥余热，老当益壮。别小看他们做讲师，因为面子和自尊，他们会把平时留下的东西当场拿出来分享；新知识和技能不行了，但流程或工序运转的一些衔接、待人接物的方式、谈判沟通时的老练、看待事物的深度、对老板的知遇，真是不可多得的资源，只是在原岗位很难在找到触发点而已。
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! t8 o% i  |9 A% C* B这样做需要注意的重中之重是
a.对这批员工的方针，明着是安了商学院院长、副院长的职务，但实际一定要他们感恩，是因为自己跟不上步伐了，老板和公司给与的人性化照顾。
7 n! M( p8 N" J2 P; x4 V# mb.对这批人待遇的重新分配，总额要保持原岗位水平上下，但可调整其薪资结构，按基本薪资+课时数这样的模式进行，总额保持，是为了安抚他们情绪和想法，结构调整是为了能多劳多得，那些不感恩还仇怨的，那估计只拿几天基本工资，也该走人了。
c.做好新员工的工作，淡化新老矛盾，让他们觉得老员工身上还是有很多优点的，能为公司，为自己真心去向他们学点东西。   
9 R9 ~3 C" [( N  g6 ^+ v+ hd.怎么去做，何时做，分批转移还是集体转移，他们讲什么课合适，怎么去正负激励，该掌握什么分寸，很多细节必须把握好了这件事才能做成，做好。

解决措施之二：成为智囊团---总经理顾问
; T9 @; \/ {& D, i# H0 l$ T道理和第一个差不多，只是发挥余热的方式不同而已，前者余热直接给与员工，大家能感受到，也逐渐可能认同他们，后者余热是给了老板，一般员工可能感受不到，甚至觉得没本事，不做事的怎么越做越高了。

解决措施三：发展边缘性小型产业
可以由公司或老板本人出资另外成立个小型公司，以本公司所处产业链后端和不相关产业为好，这样既能解决了劳动力转移，也并非全部辞退，同时做好了增强公司抗风险能力

这个办法需要计算成本，做SWTO分析。简单说至少要知道如果不转移带来的公司效率滞后成本，成立新公司转移出去的成本。
举个例子：房地产公司遇到这种情况，成立个小型物管，砖厂，搅拌站类似的，不仅没坏处，好处多多，一举数得

暂时就这三种办法吧，只要你想，总有办法解决的，只是一个劳动力转移涉及利益分配的问题。

markkk2010

1、造成这种现状的深层原因是什么？
- ~8 I' G# |% |& F; B! m2 C@学习制度缺乏甚至没有；
' H/ N0 t# V2 [% J& x" V2 f% D@企业缺乏竞争氛围；
' b& y1 Y. @( u  |" T3 l# }@开朝元勋进入思想稳定期，学习能力下降，学习动力也没有了。
" I- }2 k5 n( [2、如何改变这种管理现状？
@制度完善，将学习、培训与绩效考核、薪酬挂钩；
/ r) I! u0 C  U! M6 k5 k, X@引入竞争机制；
@一把手意志体现。

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cy4567

首先，如果老板只是说改进，但并没有行动和支持的话，还是按兵不动吧。
如果老板下定决心已定要改，并能下狠心，那就可以坚定的执行，从外引进人才，一方面做后备力量培养，一方面给现有人员一些压力。
概括来说，就是支持碧云阿叔的观点。

禹志

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本案例话题虽大，却很真实，确实有一些发展中的民企存在类似情况。
1 l+ [4 D$ C! |5 o9 U* I) E+ ]造成此类现象存在的原因是多方面的：
' W2 H/ X9 g+ d7 n' l1  企业老板可能存在与中层有亲朋戚友、同学等裙带关系，对于大错不犯，小错不断的中层干部，无法下手开除；
, _6 L% F8 j2 S& u2  老年化的中层干部，确实对企业和对老板之前都很忠诚，没有功劳也有苦劳，企业老板下不了手；
3  正因为中层在企业内服务年限长，致使企业新人难以获得成长，新职业经理人难以在团队立足；
# G. U4 W% m2 o; V1 R# U+ f4  企业缺少造血机制，育人机制；
; f7 F& L0 h6 z% {2 R+ E  f( d5  可能在企业创业之初，由于企业所处行业或产品性质决定：管理层人员必需稳定，求稳是关键，所以造成新人进不来，或企业老板不敢换人；
  P7 j- t$ U( h6 [: [。。。。。。。
1 D0 C7 B( E# D/ S$ W; k
如今，公司处在扩张期，要大发展了，这批中层成了绊脚石，需要改造，革新和清理了，以下五招可以借鉴：
; I7 E* s% ?! w, ~- E1  对所有中层分批分次送出去进行培训，（让其见识山外有山，楼外有楼）培训完毕后进行正规考核，对不合格者进行调岗或辞退处理；
: A% K+ W( o8 j; w% o; b( D1 [2  企业HR部门要建立人才培养规划，在培育老中层的同时，引进新人并不断培养有能力的基层干部脱颖而出；
3  在扩张和发展当前，企业老板和高层需召开公司动员大会，大刀阔虎进行改革，设定竞聘机制和激励机制，对那些不入流或融不到新的管理制度中来的顽固份子中层进行淘汰；
4  对具有丰富工作经验，表现突出，愿意做出改变，顺应变革，且具有改变成效的老中层干部进行榜样激励或职位提升，以示激励；
" I% N6 Z/ l6 `2 e5  企业老板或总经理必须先从自己改起，从自己做起，以实际管理行动影响中层老干部，做到带动一批，影响一批，杀掉一批；     
7 l  N, d. s- H/ N      总之，在实施变革时，企业高层和人力资源部要先设定中层管理革新计划，有的放矢，并且要循序渐进，先动员，调研，了解；然后建立激励机制和新的管理机制，再有针对性进行培训教育改造，同时做好梯队人才培育，稳定是前提，革新是目标，机制是手段，发展是归依，通过一年左右时间，就可以改造好了。
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糖糖2003

这种状况估计很多中小型企业中普遍存在吧
个人觉得一下子换掉有点说不过去，毕竟这些员工没有功劳也有苦劳，要想新鲜血液尽快注入也不是一天二天的事情。
建议先招聘后备人员储备，对于中层人员组织内部培训，培训完后可以实施考核，对于考核不达标的人员可以换岗，后备人员慢慢上任。
不过这些都要经过高管的同意才可操作。

思念是海

其实以上方法我是同时操作过的
某地产集团的案例，那最典型的改革后是集团总经理顾问，负责砖厂筹备组，后来分管砖厂。同时还是商学院荣誉三星讲师
' L9 e2 t% m# J- B高帽子一带，午饭都不吃和年轻人讨论问题，呵呵
7 Y7 Z9 \2 N: c2 w* |# \$ `其他的有的是转岗，有的自动离职的，有的进了砖厂的，有几个女的去了商学院做专职老师的，有的培训和做了思想工作后慢慢走入正轨了
! C9 v! `/ [; v! O! b: o; ?7 f剩下2个头发都白的了，实在没办法，电脑都不会开机的，让去职工幼儿园当园长了
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天青色等烟雨

我个人认为造成此结果的原因在于，老板没有重视人员的储备与培养。可以考虑下通用公司韦尔奇的做法，替补机制，任何员工的升迁必须培养出一个自己本岗位的替代者，同时将这些人头衔给高点，工资保持不变，逐步慢慢的替换出。

青竹仙

其实是领导层的懈怠造成的。管理中激励机制出现问题，需要变化和创新，也需要引进适当新人，做到激励在位的，重用干事的，打击无为的，缺一不可。仅供参考。

山村牧童

先静听诸位的高见！

风随我动543

在网站 上或者报纸上发布这些岗位的招聘信息。肯定会提高工作积极性