常誠: x6 o5 H# \9 k; F% _ M
现在有点空,开始继续培训的话题。上午我说到:“对于这个内部培训师的话题,我认为应该从认识、培养模式、培养管理流程、培养方法和激励考核5个方面来聊。”9 _! i1 o3 m$ N9 G
那么,现在我开始聊这个培养模式。1 W7 [2 D/ e% P% @! t/ U
其实这个培养模式,就是选择什么人来做内部培训师的问题。一般来说,大家都知道,从公司内部寻找内部培训师,都是从三个方面来寻找的:% p1 s/ s5 L0 Q, p5 ~: R
一是管理者就是内部培训师;0 L8 S1 ~: ?" w
二是骨干或者核心员工就是内部培训师;) J2 z7 d9 j* C' |
三是公司培养专职的内部培训师。
! Y& }0 w3 h9 C8 `( e这三种,是目前公司内部根据自己的实际情况来决定哪种模式比较好比较适合自己企业的情况的。 小美: 认识-----管理层导向和老板支持2 `6 v% ]$ [5 w, ]! u
培养模式----培训的计划和实施监督者结合执行力0 |$ v& B8 D# }$ d D" x4 n
培养管理流程----规范化、系统化和模式化的操作
y9 s3 N, O- _% E% @" Y2 F" S& J培养方法----------根据需求定,不要做无谓工作8 m S _/ D% a0 ]- A# D
激励考核-----------结合绩效、培训评估、奖惩$ Q. O8 q7 a7 Y b' h
常誠:" T0 U/ J* p1 z0 H; A
这里,先要说明的是,以上这三种模式,不是适合任何企业。为什么不能同时适应所有公司,这需要我们从这些模式来分析。 我本人侧重第一种:管理者就是内部培训师的做法,为何?源自于GE公司的做法,我第一次接触到内部培训师的时候,就是看到GE的资料,很是震撼!这里就不具体说这个GE了,那么,这种模式有啥好处呢? 第一、管理的过程就是培训的过程。这点大家都明白,就不展开。 第二、管理者同时作为培训师,那么就有助于管理者个人的学习成长。首先自己就得努力学习,做到有计划,那么就会要求下属也是如此的。 第三、管理者做讲师,会激发员工的学习积极性。大家都知道上行下效,就是这个原因的。 第四是最主要的,那就是他们给下属传递的知识是更贴近公司需要的。管理者贡献出自己的经验、操作方法,那么他的课程就是最实用的,今天学了明天学员就能直接运用到工作上的,直接解决了员工的问题。这点,在外部培训师上是很难做到的。 吴慧: 我们公司老板不重视培训 常誠: 再说第二种骨干或者核心员工做内部培训师: 这是很多公司普遍采取的办法。我们这里先说特点,再在后面具体讨论这种方法中出现的问题。这种方式,最大的特点就是由一部分有讲课潜力和讲课意愿的中层基层管理者和后备管理人员在从事本职工作的同时肩负某个职能或者某个领域的员工培训任务。 这种骨干内部培训师,公司想让他们成为讲师的话,需要经过几个步骤: 1、明确选拔标准; 2、动员报名; 3、筛选和确定候选人; 4、培训候选人; 5、正式聘用。 这5个步骤,做了这项工作的人,都是这样的吧?我想。 但是,这种培训师,在实际上,存在这几个问题: 第一、兴趣上刚开始热情积极、后来就变得消极拖沓; 第二、兼职的培训任务与本职工作发生分歧或者冲突的时候,都会优先于本职工作,搞得HR束手无策,闹不好,还发生矛盾; 第三、在这模式下,那么公司只有极少数 的管理者和专家成为兼职培训师,他们的职位在公司呈现的是中下层,和高管相比较,就会出现一个问题:员工对这些人是挑剔的,不自觉地拿他们和外部培训师相比较,这样一来就导致影响了他们的积极性,或者导致兼职讲师的体系崩盘。 再说最后一种模式,就是专职内部培训师: 这个貌似只有一些大公司或者知名企业里面才有的,就不详细说。比如说:专门有人讲入职新员工的培训、有人专门讲销售技巧的培训,专门讲产品技术的培训、专门就管理模式和方法复制的培训。 通过这样以分析,那么,我们就会发现,自己公司应该选择哪一种模式来选择内部培训师了。我认为,目前很多的公司应该侧重于第一种,就是管理者就是内部培训师的模式。 欣欣:' D7 g. y& K% {, U- o
嗯,我们公司就是此现状' B3 Q0 p8 {" H. Q& o r( S+ H8 R
部门经理、营销总监充当培训师。
# ?% V% |6 V- p: X, g# |8 R) S尐寶の爹:% d2 M1 b+ E3 ~- F, j
我们正在使用第二种。
) n8 j6 h4 J7 _6 [: V) `7 d( z幽蓝:
8 v, V* s$ h1 q Y8 _, _ ~" I a第一种和第三种并行 采取不同的管理方式
# p5 [3 `# e, z% s) m尐寶の爹:* _" Q3 q8 [! C* c1 _. v$ G
第三种对我们来说,还不太合适!呵呵
1 r9 D2 S$ p' a7 s) V1 S彩红:
* @! `3 Z. Z' _我们三种并行
0 x/ e* N# a: o常誠:0 X) P# A9 ~8 e) b
这里提醒一下,嘿嘿,为了和中午分享的孔子和李斯比较,我建议的是:当遇到公司需要创新思想、提升眼界的话,那么,公司就选择外部培训师;但是为了沉淀公司的经验、技能技巧和传达公司意图的,那么,最好是选择公司的内部培训师来完成。 尐寶の爹: 我对常诚师叔的这点很赞同,特别是培训公司来推荐,我都这么跟他们说的! 常誠: 那么,到现在,说完了培养模式,那么如何培养呢?这就是培养方法的问题了。 实际上,也是分成几种阶段的。 哪几种?就是你把内部培训师刚选择出来的时候,就像新人入职一样,这个时候需要培训。 培训完了,那么就需要上岗,这时候就进入实战阶段。 进入实战阶段之后,那么如何持续培养呢? 所以,看到这里,我认为,内部培训师的培养上,要按照阶段性来设置不同的培养方法。 6 {% z6 ]* a4 X1 C# j3 K) q3 o
在刚入门的时候,有这些方法来培养他们:' s, H0 |6 Q! E" A
第一个方法就是TTT。不知道你们能把这个TTT说清楚不?呵呵,我倒是说不清楚,如果我说清楚了,那么我就是TTT讲师了。只是知道大概是怎样的。 第二方法就是安排专门的观摩学习。包括2个:一个是组织观摩优秀培训师的非TTT课程的视频光盘,一是观摩外部培训师的非TTT类课程。
$ Z- O+ D& t) h# f: ]第三方法就是让他们模仿标杆。主要就是让不同的内部培训师各选自己喜欢的培训师,模仿他们的课程内容和讲课风格。这个是最有效的方法。& Y! s7 t% ^* A0 p
第四方法就是安排试讲,在试讲的同时,安排评委进行点评。 等到这些人能够上台走秀了,那么就进入实战阶段,这里的实战阶段,最好的建议就是告诉他们不是正式讲课。因为什么?一个人经过培训之后,不一定就是合格的讲师,要成为合格的讲师,还需要经过无数次的摔打。 这时候怎么做? 1、给他们安排更多的讲课机会 2、给他们营造较好的讲课环境 3、相信他们能够成为合格的讲师 4、下课之后,一定要鼓励,不要吝啬你的掌声和鲜花,哪怕是献吻,哈哈 5、对他们的点滴进步,都需要及时地表扬 6、尊重他们自己的讲课风格,不要鸡蛋里面挑骨头。 最后就是持续训练上: 有几种方法可以让其持续训练的,那就是:TTT专项修炼、创建关键技能、专题学习活动、专题工作研究。TTT专项修炼和创建关键技能是进一步提高他们的培训技能的;专题学习活动和专题工作研究是进一步提升他们的专业知识和技能的。 在这三个阶段,要求内部培训师做到:以同行为师、以客户为师、以社会为师、以书本为师、以挑战为师、以分享为师进行自我修炼,要着重强化内部培训师的6个素质,服务心态、丰富经验、学习能力超强、仪表讲究、嗓音不错、身体好。其中前面三个是最主要的。
7 K( y8 {% {, ^8 K公司要想你培养的内部培训师切实有效发挥作用的话,我认为,还应该在下面这些地方,做好工作来培养:
. Z. R; Z$ J; }第一是他的职业生涯规划得做好,做不好的话,呵呵,当他觉得自己能单飞的时候,你公司就留不住啦。0 ^9 ^( h" z) S; H
第二、要给他们进行明确的定位是什么,适合讲什么?营销、生产、采购、管理等等,还有就是他面对的讲课对象是谁?高管?中层还是基层?这些定位不好,囫囵培养出来的培训师,是没用的。一个大杂烩而已。
|$ q* g9 X8 y% F第三、要求内部培训师把自己推销出去!这点估计很多公司都没有想到这点。当你们看到万科的高管跑到惠普的学院上课的消息的时候,不知道你们是什么感受?我当时的想法就是:只要自己的内部培训师讲的好,有口碑,那么我们就可以把他们推向市场,让其他公司的人来听课,不但能锻炼他们的讲课,还能为公司创造效益! 说完了培养模式和培养方法。当然,不仅仅是上面所说的那些培养方法,我也是从我的认识中得到的,和专门做培训的HR相比,很窄的认识了。也期望能得到你们的分享,还有哪些培养方法。 接下来,我说说简单的内部培训师的培养和管理流程,这也只不过是6个步骤而已。有些,已经在上面中涵盖了。 |