培训系列话题之一：如何培养企业内部培训师？

LiuLiu168

没做过培训，看看大家的观点！

宠着小猪

我认为应从三方面入手。
一、内训师的培训
首先，内训师必须对这个职业有兴趣。同时对于内训师授课技巧上的缺陷，在培训中需要进行有针对性的辅导。为了解决内部培训师知识体系更新换代的问题，企业应当鼓励内部培训师积极参加外部新技术、新知识的培训，从而保证内训师的知识体系能够保持在国内相关行业的先进水平。
2 [- E. j6 \# y" W- X/ r二、内训师的评估考核
( |3 v  [- V/ ?! I7 j  u  首先，培训评估不应当局限在培训课程的后期或者培训课程结束之后。企业需要对培训课程有着较为完善的监控体系，从而有效地避免培训课程的失控。因此，对于培训课程尤其是周期较长的课程，企业需要在课程初期和中期就进行一定的测评和考核，从而及时发现在培训进度、方式方法等方面可能存在的问题，并进行相应的纠正和弥补。
  P2 b, u, X2 s$ R  其次，在评估过程中，需要明确评价的标准和尺度。一般来说，企业在实施评估的过程中，需要根据培训目标和最初的培训计划，制定较为完善的评估表格，从而使评估能够有的放矢，避免过于空泛和主观。
1 O- V$ Y; @- ^4 _   再次，培训评估应当从两方面着手，而不应当局限在某一方面：一方面是对内部培训师的培训教材、培训内容、培训方式和方法等方面的评估；另一方面是通过受训人员受训后的收获进行评估，即从受训人员的专业知识或者职业技能是否提高，工作态度是否改善，工作业绩是否有所提高等几方面进行评估，从而最真实地评估出培训的效果。目前，比较可行的方法包括：测试比较评价法、工作绩效评价法、工作态度考察评价法、工作标准对照评价法、同类员工比较评价法、参考主管或下属意见评价法等等。
5 H3 M4 {- P* B0 x2 A三、内训师的激励
- t; p" I# C2 G/ n9 E内训师的激励方式，可以从精神激励、物质激励和职业生涯发展等几方面入手，从而充分调动内部培训师的积极性。
3 h1 D, {% `7 a, S' d: f  就精神激励而言，企业内部应该对选拔出的内部培训师给予一定的宣传，同时颁发相应的资格证书或聘书。
  `# k4 E! \' O4 H  就物质激励而言，企业应当从多方面对内部培训师加以奖励。例如，为内部培训师支付一定的课时费用，支付参加相关外部培训课程的费用，设立培训师津贴等，从而使内部培训师能够切实地得到相应的利益和好处。
# }' K9 B( j0 ~7 |  就职业生涯发展而言，一方面，企业应当为内部培训师优先提供各类国内外的培训机会，从而使内部培训师的业务水平和专业技能能够得到不断的提升。这既可以保证内部培训师自身含金量的不断提升，也可以使他们更好地把自己掌握的知识技能转移给其他的员工。另一方面，企业尤其是规模较大的企业应当为内部培训师设计相应的职业发展通道。这种职业发展通道既可以是基于内部培训师基础之上的通道：如对内部培训师进行分级，之后企业可以根据内部培训师的培训评估效果和培训时间长度加以升级，使他们可以按照“培训师、高级培训师、资深培训师、首席培训师”的通道不断得到提升。这种职业发展通道也可以是内部培训师在整个企业内部发展的通道：一般来说，企业在选拔人才或晋升人员的过程中，应当优先考虑表现突出的内部培训师。

wushijun

说说我个人的看法：
1、作为企业对培训必须要相当的重视，如果企业老板、高层不重视，就算下面的人有再大的热忱，再专业也无法发挥，没有用武之地。（公司老板、高层、领导重视）
2、讲师的意愿程度，如果没有此心，没有意愿，培养也是白培样
" {1 B1 \; L& \7 w7 c  c$ f' V3、讲师的工作经验及知识程度，我也做不少培训（主要是内部培训），有时觉得不能服众，不能产生共鸣，很难讲下去。（加强知识和经验的积累）
' D0 H7 i' `/ M* j9 ?' R. ]4、企业内部的培训机制要适宜，你辛辛苦苦培养讲师在内部不能很好的运用，是白搭。
0 o/ r, n2 g# i/ y' s5、企业的激励机制，讲师在个人的成长学习的愿望下，可以走一段时间，时间长了，没有很好的激励，就会产生离开的念头。
6、这是一个长期的过程。

常诚

以下内容来自于中人网HR实战技术普通交流群的午间分享：
主要讨论的是：内部培训师的好处，认识到好处，才能去影响公司高管改变对内部培训师不重视的看法！

( T9 E. d- _( s8 ]

常誠：
# ]- q+ I4 X) k# P外部培训师，是孔子；内部培训师，是秦始皇身边的李斯，哈哈，认可我的观点么？想听一些建议或者理念方面的东西，那么，公司可以找外部的培训师来推动。
但是，想要升官发财提高技能，就必须听秦始皇的，为啥？因为秦始皇听了李斯的建议，罢黜百家，把孔子的书都烧了。焚书坑儒。
所以，内部培训师的好处就是：提公司老板和高管宣扬他所喜欢的道理和技能，那么学员就得老实听着，老实地模仿和创新，哈哈，这样才可以做到符合公司用人理念。
% u- [! M( f/ _, \+ n但是，很多公司不重视培训的，就是不知道还是没有把这个道理讲清楚，所以老板就认为培训无用
大家谁来说说，内部培训师有啥好处？

凤凤：
$ `) T) |# i9 r  P4 ^6 M2 Z7 y' N8 w更了解公司的实际情况，会比较接近培训需求，而且容易让被培训对象产生共鸣，成本低、、、、
常誠：

不错。除了这些，还有啥好处没有？
神话：
% Q$ f4 J3 D0 Y" r* U: L# X课程讲完后，由学员评分，根据分数发放奖金
- y+ T0 j( q! V5 ?* a! S幽蓝：
发展的路径
啥啥：
  M0 L  j7 p) {* N. s- c/ j学员如果随便评分的话怎么办
神话：

前公司有奖金
- |) K, o  P; B啥啥：
评估这种东西 主观成分太多了
. `0 h9 Z2 U& p3 J4 M3 v0 q/ L' l米妮：
能提高公司内部整体人员的学习氛围，也能提升内部同事的专业技能
2 v2 S  F; V) D0 a4 x5 O) D神话：
我们有评估问卷，当然不能完全客观，存在主观，但相比没有评估会公正很多
山楂片：
8 }1 k9 `- `) n还有能在培训中或培训后的交流和沟通比较顺畅，可以长期指导员工。
1 g1 ?9 d2 C* l5 b" i常誠：
+ v1 m4 s; d# A2 v我认为还应该增加一个好处就是：内部培训师是公司建立学习型组织的标识。认可不？因为一旦有内部培训师的话，新人也好，还是其他公司听到也好，觉得你这个公司对学习重视，想想：能重视学习的企业，孬也孬不到哪里去，对不对？
神话：
  T7 ^" D4 B. I5 a0 h如果没有对讲师没有任何激励，也不能保证内部培训的效果吧
山楂片：
$ w. f1 o; d/ _9 \, I" y这就是培训机制的问题，不但讲师有激励，对学员也要有相应的激励。
米妮：
是啊，感觉好处还是胜过弊端！
绣绣：
弊端也显而易见
常誠：
有了内部培训师，还有一个好处，就是让员工有学习成长的意愿。不知道大家认可不？为啥这样说呢？我认为，当内部培训师既是讲师又是管理者的时候，那么就既能管理员工还能培训员工，这样就让员工产生认识：他们做的真棒，我也想像他们那样！
7 K! u" z. C. t米妮：
. C) _# e' n" P是，更能在员工心目中树立威信，对工作开展更能顺畅
常誠：
还有一个好处就是：这些人既是管理者还是讲师，那么，自己的知识容易分享，同时自己更愿意主动去学习，提升自己，如此以此来，那么公司是不是就容易形成上下同欲学习的氛围了？
蓉蓉：
- k; h" h" C2 ^7 r/ j) @1 P内部培训师也应职业化，同时一定要懂透公司的文化
0 [/ Z" i: L8 ~1 K, m+ ~米妮：
4 `: G  Q% P% p  C! x8 ^9 K是啊，大家对内部讲师的机制有没有好的分享啊
常誠：
! I0 w4 H1 J: ]# O' \还有一个好处就是：和外部讲师比较，自己内部讲师建立的课程所讲的内容，可以根据员工的意见进行修改和提升，那么，公司的知识产权得到保护的同时，更能产生公司的培训课程不断丰富和实用，这是关键的，也就是说让公司具有自己特色的可持续的课程体系。
蚁仔：
; ?3 ~+ |0 i" t: x. |. \% @既是管理者又是讲师，我们很多岗位都是这样执行的，但没有形成机制，能否分享
0 b. }; c5 @8 k# r/ O% t  |0 d常誠：
; }8 _$ D* |+ G6 _$ R; u最后，我认为的一个好处就是：有了内部培训师，那么公司就对培训上的管理工作完善起来，把体系做得更好，有了体系，那么就能保证持续！
' D4 Y0 V+ Q8 M; x8 W' L+ X( _现在我们聊的内部培训师的好处，哈哈。

蚁仔：
2 F, h4 E' y/ X% ~, ]常诚这么一梳理，感觉是要有一套体系才行，才能做到更好

常誠：
. e% W% R3 i) c. i0 |5 `5 k" y$ w7 W为啥我想强调好处呢？根本目的在于，让群友们看到之后，对自己公司不重视培训的老板，你们可以拿着这些理由去说服他们。哈哈。

你可以告诉老板：唉，公司没培训，到人才市场上，人家一问，我回答说没有，求职者就非常鄙视地离开了
你还可以说：老板，我昨天参加一个什么交流，某个权威人士问我们有没有培训的时候，我说没有的时候，人家的眼光像看到怪物一样的，当然，最好是公司所在的行业的权威人士

绣绣是说一句话就闪人的，哈哈，我来说说内部培训师的弊端在哪里
就像我在论坛帖子中说的那样，内部培训师的短板还是很多的，比如知识面较窄、说话上没有权威性、讲课的技巧没有外部培训师那样多、讲课的热情也不是很足，自己对职业容易产生倦怠。等等。

蓉蓉所说的：“内部培训师也应职业化，同时一定要懂透公司的文化”这点我很赞同！从内部讲师到职业讲师，需要提升的，其方法很多，比如：TTT。

嘿嘿，今天中午利用休息时间聊完了内部培训师的好处和弊端，也顺便把这些好处如何拿去影响不重视培训不重视内部培养的公司老板的做法进行了分享。下次，有空的时候，再来分享：选择哪些人做内部培训师。

我们做一项工作，应该自己首先认识到其中的各个方面，才能更好地去推动！

煞费唇舌是飞来

我们公司就是既是管理者又是内部培训师，主职宣扬公司企业文化，

常诚

常誠：
! Z( H- T  x6 \9 i2 J现在有点空，开始继续培训的话题。上午我说到：“对于这个内部培训师的话题，我认为应该从认识、培养模式、培养管理流程、培养方法和激励考核5个方面来聊。”
6 q' J. j, z9 V5 ~% A7 m3 j那么，现在我开始聊这个培养模式。
其实这个培养模式，就是选择什么人来做内部培训师的问题。一般来说，大家都知道，从公司内部寻找内部培训师，都是从三个方面来寻找的：
一是管理者就是内部培训师；
二是骨干或者核心员工就是内部培训师；
( _" F/ R0 y. n% a" S4 |/ S) j' ]三是公司培养专职的内部培训师。
这三种，是目前公司内部根据自己的实际情况来决定哪种模式比较好比较适合自己企业的情况的。

小美：

认识-----管理层导向和老板支持
. A; m2 c0 x. S8 h培养模式----培训的计划和实施监督者结合执行力
培养管理流程----规范化、系统化和模式化的操作
培养方法----------根据需求定，不要做无谓工作
7 k3 e4 K% C% N4 b3 i/ @" B激励考核-----------结合绩效、培训评估、奖惩
常誠：
& j' D9 e. h. e/ V- }7 o; n) n0 K' z这里，先要说明的是，以上这三种模式，不是适合任何企业。为什么不能同时适应所有公司，这需要我们从这些模式来分析。

我本人侧重第一种：管理者就是内部培训师的做法，为何？源自于GE公司的做法，我第一次接触到内部培训师的时候，就是看到GE的资料，很是震撼！这里就不具体说这个GE了，那么，这种模式有啥好处呢？

第一、管理的过程就是培训的过程。这点大家都明白，就不展开。

第二、管理者同时作为培训师，那么就有助于管理者个人的学习成长。首先自己就得努力学习，做到有计划，那么就会要求下属也是如此的。

第三、管理者做讲师，会激发员工的学习积极性。大家都知道上行下效，就是这个原因的。

第四是最主要的，那就是他们给下属传递的知识是更贴近公司需要的。管理者贡献出自己的经验、操作方法，那么他的课程就是最实用的，今天学了明天学员就能直接运用到工作上的，直接解决了员工的问题。这点，在外部培训师上是很难做到的。

吴慧：

我们公司老板不重视培训

常誠：

再说第二种骨干或者核心员工做内部培训师：

这是很多公司普遍采取的办法。我们这里先说特点，再在后面具体讨论这种方法中出现的问题。这种方式，最大的特点就是由一部分有讲课潜力和讲课意愿的中层基层管理者和后备管理人员在从事本职工作的同时肩负某个职能或者某个领域的员工培训任务。

这种骨干内部培训师，公司想让他们成为讲师的话，需要经过几个步骤：

1、明确选拔标准；

2、动员报名；

3、筛选和确定候选人；

4、培训候选人；

5、正式聘用。

这5个步骤，做了这项工作的人，都是这样的吧？我想。

但是，这种培训师，在实际上，存在这几个问题：

第一、兴趣上刚开始热情积极、后来就变得消极拖沓；

第二、兼职的培训任务与本职工作发生分歧或者冲突的时候，都会优先于本职工作，搞得HR束手无策，闹不好，还发生矛盾；

第三、在这模式下，那么公司只有极少数 的管理者和专家成为兼职培训师，他们的职位在公司呈现的是中下层，和高管相比较，就会出现一个问题：员工对这些人是挑剔的，不自觉地拿他们和外部培训师相比较，这样一来就导致影响了他们的积极性，或者导致兼职讲师的体系崩盘。

再说最后一种模式，就是专职内部培训师：

这个貌似只有一些大公司或者知名企业里面才有的，就不详细说。比如说：专门有人讲入职新员工的培训、有人专门讲销售技巧的培训，专门讲产品技术的培训、专门就管理模式和方法复制的培训。

通过这样以分析，那么，我们就会发现，自己公司应该选择哪一种模式来选择内部培训师了。我认为，目前很多的公司应该侧重于第一种，就是管理者就是内部培训师的模式。

欣欣：
嗯，我们公司就是此现状
部门经理、营销总监充当培训师。
  D! j" N$ ?, @尐寶の爹：
1 _, g  a6 N% w- I我们正在使用第二种。
幽蓝：
第一种和第三种并行 采取不同的管理方式   
. a+ D4 p# r  ?: X# ]" j$ g尐寶の爹：
第三种对我们来说，还不太合适！呵呵
- |2 f( k: J- z+ ^: }+ ^彩红：
我们三种并行
/ K" v# s1 A# p4 z! u常誠：
: t3 Q, T2 q# B, {6 `这里提醒一下，嘿嘿，为了和中午分享的孔子和李斯比较，我建议的是：当遇到公司需要创新思想、提升眼界的话，那么，公司就选择外部培训师；但是为了沉淀公司的经验、技能技巧和传达公司意图的，那么，最好是选择公司的内部培训师来完成。

尐寶の爹：

我对常诚师叔的这点很赞同，特别是培训公司来推荐，我都这么跟他们说的！

常誠：

那么，到现在，说完了培养模式，那么如何培养呢？这就是培养方法的问题了。

实际上，也是分成几种阶段的。

哪几种？就是你把内部培训师刚选择出来的时候，就像新人入职一样，这个时候需要培训。

培训完了，那么就需要上岗，这时候就进入实战阶段。

进入实战阶段之后，那么如何持续培养呢？

所以，看到这里，我认为，内部培训师的培养上，要按照阶段性来设置不同的培养方法。
在刚入门的时候，有这些方法来培养他们：
( Y, v& j) ]' y! r$ E; r* U第一个方法就是TTT。不知道你们能把这个TTT说清楚不？呵呵，我倒是说不清楚，如果我说清楚了，那么我就是TTT讲师了。只是知道大概是怎样的。

第二方法就是安排专门的观摩学习。包括2个：一个是组织观摩优秀培训师的非TTT课程的视频光盘，一是观摩外部培训师的非TTT类课程。
第三方法就是让他们模仿标杆。主要就是让不同的内部培训师各选自己喜欢的培训师，模仿他们的课程内容和讲课风格。这个是最有效的方法。
9 a+ J5 _5 O4 h+ e$ w第四方法就是安排试讲，在试讲的同时，安排评委进行点评。

等到这些人能够上台走秀了，那么就进入实战阶段，这里的实战阶段，最好的建议就是告诉他们不是正式讲课。因为什么？一个人经过培训之后，不一定就是合格的讲师，要成为合格的讲师，还需要经过无数次的摔打。

这时候怎么做？

1、给他们安排更多的讲课机会

2、给他们营造较好的讲课环境

3、相信他们能够成为合格的讲师

4、下课之后，一定要鼓励，不要吝啬你的掌声和鲜花，哪怕是献吻，哈哈

5、对他们的点滴进步，都需要及时地表扬

6、尊重他们自己的讲课风格，不要鸡蛋里面挑骨头。

最后就是持续训练上：

有几种方法可以让其持续训练的，那就是：TTT专项修炼、创建关键技能、专题学习活动、专题工作研究。TTT专项修炼和创建关键技能是进一步提高他们的培训技能的；专题学习活动和专题工作研究是进一步提升他们的专业知识和技能的。

在这三个阶段，要求内部培训师做到：以同行为师、以客户为师、以社会为师、以书本为师、以挑战为师、以分享为师进行自我修炼，要着重强化内部培训师的6个素质，服务心态、丰富经验、学习能力超强、仪表讲究、嗓音不错、身体好。其中前面三个是最主要的。
4 q5 m1 H8 i: g/ }" z1 D9 }公司要想你培养的内部培训师切实有效发挥作用的话，我认为，还应该在下面这些地方，做好工作来培养：
第一是他的职业生涯规划得做好，做不好的话，呵呵，当他觉得自己能单飞的时候，你公司就留不住啦。
2 a7 U9 C! h8 ^5 l第二、要给他们进行明确的定位是什么，适合讲什么?营销、生产、采购、管理等等，还有就是他面对的讲课对象是谁？高管？中层还是基层？这些定位不好，囫囵培养出来的培训师，是没用的。一个大杂烩而已。
第三、要求内部培训师把自己推销出去！这点估计很多公司都没有想到这点。当你们看到万科的高管跑到惠普的学院上课的消息的时候，不知道你们是什么感受？我当时的想法就是：只要自己的内部培训师讲的好，有口碑，那么我们就可以把他们推向市场，让其他公司的人来听课，不但能锻炼他们的讲课，还能为公司创造效益！

说完了培养模式和培养方法。当然，不仅仅是上面所说的那些培养方法，我也是从我的认识中得到的，和专门做培训的HR相比，很窄的认识了。也期望能得到你们的分享，还有哪些培养方法。

接下来，我说说简单的内部培训师的培养和管理流程，这也只不过是6个步骤而已。有些，已经在上面中涵盖了。

sh1985l

常诚老师总结的很好

碧池生春草

我个人认为，对基层员工培训时，还是第一种比较好，因为新进的员工要让他们很快上手，需要有经验的师傅来带，来教，同时，也是企业文化的一种传承。

丶伤伤

总结的很好 ，希望在奖惩体系上有更多的分享 .期待........

小花猫love小老鼠

我正好要开始选拔内部讲师，要建立一支优秀的内训师队伍，主要要注重以下几点：
  Y( c1 j1 B' I  v1.企业员工对培训的意愿，即是不是有一种学习型分氛围
' }5 I5 U7 m* q/ i- R0 ~9 V; I2.企业高层对培训的重视程度，即部门经理，公司老板
3.人力资源培训负责人的专业程度
$ H/ H( p( _- V. u0 v4.内训师的激励措施
另外，建立内训师之前，最好进行一个调查，在有激励的情况下，了解大家是否乐意成为公司一名讲师，否则方案出了，要实施的时候没人心动，也没人行动，我们做培训的也会很尴尬