我搞绩效管理失败了，成功的请顶一下

雪夜读梅

[quote]以下是引用蕙风兰思在2004-7-7 17:31:00的发言 不要以为一张记录用的纸张和一支记录用的笔才是成本！这充其量不过是成本之一！ 考核是为了什么?考核不仅仅是为了加薪减薪、职位调整，这只是一种激励的表现而已！考核的真正目的应该是为了引导员工的思想及行为,为了让员工明白,公司对他们的期望,公司希望员工达到什么目标,怎么样去完成这个目标. 主管做的记录只是一个记录,为的却是综合所有的记录(数据)来整体反应员工的水平——那么收集、整理、分类、综合这些数据是一个什么样的工作量呢？再有其他部门、客户等等人员及其它方面的指标，储如财务指标等等指标，这些人员及这些指标产生的结果或是表现是否也要记录？这些记录是否也要整合？由此产生的负责收集、整合的专职人员的工资是否也算成本？主管为了整合记录的工时折合成工资又为多少呢？是否也算成本？ 综合贵单位的性质、规模、行业背景等等因素——是否真的需要如此的考核呢？如果只是为了讨论实操，也许你认为不完美的这些个方案就可以达到相对完美的效果——因为还有许多人为的因素！再说同一个方案,由不同的人去执行达到的效果也是不同,还要充分考虑一下执行力的问题! **************[/quote] 一、我没有说记录在纸上不需要花费，当然，纸和笔都需要钱的。葛郎台这样想，我也会这样想的。 二、考核的最终目的是为了纠正员工行为，提高其绩效。但是，你怎么才能达到这些目标呢？不通过薪酬、岗位管理、培训等，你能达到这个最终目的吗？不排除你这样做：考核完毕，你向你的员工说：“大家都明白了吧？你们哪里做得出色，哪里做得不好，哪里需要改进，你们都明白了吧？”你下属齐声欢呼：“领导，我明白了。”于是都明白了。完了。因为，你包括你的员工素质高嘛，所以不需要通过薪酬管理、岗位管理、培训管理，就可以达到最终的考核目的。呵呵，可是，我不认为每个公司的每个员工都具有你那么高的素质。 三、如果你觉得收集员工绩效行为，进行绩效记录太麻烦，收集这指标收集那指标，浪费主管时间，再把机会成本计算进去，花费太大。那么你不要记录好了，我相信不记录的绩效管理对你来说既简单又经济，“简单管理才有效嘛！”0K了，这些天我没有白过，有了大发现，不进行绩效记录，可以把绩效管理弄得非常出色。厉害！

蕙风兰思

[quote]以下是引用雪夜读梅在2004-7-8 7:31:25的发言 一、我没有说记录在纸上不需要花费，当然，纸和笔都需要钱的。葛郎台这样想，我也会这样想的。 二、考核的最终目的是为了纠正员工行为，提高其绩效。但是，你怎么才能达到这些目标呢？不通过薪酬、岗位管理、培训等，你能达到这个最终目的吗？不排除你这样做：考核完毕，你向你的员工说：“大家都明白了吧？你们哪里做得出色，哪里做得不好，哪里需要改进，你们都明白了吧？”你下属齐声欢呼：“领导，我明白了。”于是都明白了。完了。因为，你包括你的员工素质高嘛，所以不需要通过薪酬管理、岗位管理、培训管理，就可以达到最终的考核目的。呵呵，可是，我不认为每个公司的每个员工都具有你那么高的素质。 三、如果你觉得收集员工绩效行为，进行绩效记录太麻烦，收集这指标收集那指标，浪费主管时间，再把机会成本计算进去，花费太大。那么你不要记录好了，我相信不记录的绩效管理对你来说既简单又经济，“简单管理才有效嘛！”0K了，这些天我没有白过，有了大发现，不进行绩效记录，可以把绩效管理弄得非常出色。厉害！ **************[/quote] 人力成本这块有没有"边际效益"一说啊? 通过正确的、相对精确的考核指标来考核员工的业绩，通过考核指标来引导员工思想和行为，通过薪酬及岗位调整来强化考核效果，通过培训来完善员工的不足及提高员工的质素——这是HR从业人员的追求和理想！这是理论！是我们HR从业人员的思想及行为的一个方向标！ 那么我们现在先放下理论谈实际。比如一个20人左右的公司——应该有这么大小的公司吧！本来可能只需要两个人来完成人力资源的工作，现在因为要从各个方面全方位的考核员工，那么就得从他的什么工作态度、工作业绩、财务指标、工作能力、客户反馈、同级上级下级对他的看法等等来考核他。在管理这些各人的记录下来的资料中，在全面体现及运用考核结果的过程中，我们得增加一个岗位了——绩效考核专员——这个人的工资在多少？（这属于固定成本的范畴）！全年的工资（当然包括必须的福利）是多少？这只其一，各个领导花在这个问题上的时间成本、精力成本又该如何计算？这些成本占全体员工薪酬总成本的百分比是多少？综合全情，这对一个20人的公司是否必须？是否必要？老板又是否会同意呢？——这才叫画虎不成反类犬！——你这样做了，是否就真的能达到那个完美的理论境界呢？尚未可知！或者说未必！——也可以这样认为：多此一举！ 那么在这样的小公司是否就不考核？当然不！是否可以考虑只考核公司领导在乎的——比如业绩？或者态度？或者其他！我们可以增加领导（或是公司当前企业战略最需要最必备最看重）的指标的权重，或只定一个主要的指标，两个左右的辅助指标！你什么都考核可以说几乎等于没考核——谁不想完美？可是这样员工反而不明白企业要员工做的是什么？朝哪个方向去做？——这样做从理论上来说，是违背考核真正意义的。 我还是认为要看企业的实际情况来定具体的考核——相信好的考核未必就是通过做记录来达成的！ 我在的公司每个月都有考核，我没有记录，但我达到了70%以上的满意率，公司几乎所有的文职人员都愿意到我的部门来跟着我干！做的好我可以给高分让其有奖金，做得不好我给低分让其罚钱——所有罚款全部充入公司活动经费，下个月我们已经计划好了去海边玩了！我相信员工的动力不仅仅是加薪升职——而是考核真正落到实处了（不能100%尽如人意），再加上我的执行实在又有力度！——这也说明我的个人的魅力，我可以把大多数人团结在我的周围！在这种情况下，我基本上可以认为我是成功的，但还要再努力！ 做好工作前，先做好人——这对于HR工作人员来说尤其如此！

雪夜读梅

就楼下的评论，做几点声明： 一、楼下说“终于明白你不成功的原因了！”。可是，我看遍了整个评论，却真的没有发现所谓“不成功的原因”写在哪里。事实是，我公司老板认为现在绩效管理的时机未到，暂且缓一缓，导致绩效管理半途而废。我知道楼下很聪明，但是即使神机妙算，也不至于这么快就达到九段之水准吧？ 二、绩效管理，包括人力资源管理的其他方面，人力资源管理专员和直线经理所起的作用分别是30%与70%。人力资源管理专业主要是服务职能，具体的操作要依赖直线经理。在一个20来人的公司，不增加绩效管理专员照样可以做好绩效管理。楼下成本意识是如此强烈，想必不会随意增加人员，导致管理成本增加的吧？ 三、楼下说，“我在的公司每个月都有考核，我没有记录，但我达到了70%以上的满意率”，我相信；“公司几乎所有的文职人员都愿意到我的部门来跟着我干”，我也相信，如果我是贵公司一员，我也无法阻止投奔您的欲望的；楼下又说，“我的执行实在又有力度！”，我更相信了，因为楼下最后说“这也说明我的个人的魅力”，我一直在相信，何况足下的“魅力”呢！呵呵，于是“下个月我们已经计划好了去海边玩了”，我无话可说了，只有祝你们玩得愉快了。OK？

蕙风兰思

已看到阁下的批注,现就阁下的行文内容做出以下回复: 一、从阁下的行文来看，一个言辞刻薄、无包容心、钻牛角尖的人，我看不出您在贵单位会有如何的个人影响力、领导力、团结力。在这种情形下，您出台一部好的的考核制度，也容易受到员工们情绪性的抵触！您如果是学HR专业的，相信您的导老师也曾教过，实施之前，您首先应该是一名好的“推销”员，向领导和员工们推行您的想法和制度——像您这样强制的使用“圣旨”，效果会好吗？（引用您的名言“如果老板同意了，他们还敢不同意？当然不排除阳奉阴违的人。这好办，谁这样做，和他当面讲清楚：你做了，出了问题，我负责；你不做，出了问题，你负责。如果他们再抵制下去，好，让老板来解决这个问题。”）再者，做事应该讲究方法方式：应该以理服人，而不是以权压人。（再次引用您的名言：在一个正规的公司里面，做人就不要做事，做事就不要做人，要做一个成功的主管，必须敢于扮演“黑脸。”）三者，受阁下抬爱，我并无九段之能，只有六级之才——谢谢！ 二、麻雀虽小，五脏俱全——小公司人员更加是一个罗卜一个坑，没有闲杂人等，分工不太细，工作量相对饱和，——而且在将70%的人事权力交于直线经理的情况下，您别忘了，还有培训：对直线经理的一些人事知识培训（相信您的导师也教过您），这个工作算不算成本？就算不增加人员，但肯定增加工作时间，这个工作时间是不是也算钱啊？企业讲的是效益，请您不要抛开利润，空谈什么管理！（先注明一下：也不是不要管理，只是要掌握好两者的尺度，这当然是很难的，有待以后谈论） 三、我相信我的做法会比“如果老板同意了，他们还敢不同意？当然不排除阳奉阴违的人。这好办，谁这样做，和他当面讲清楚：你做了，出了问题，我负责；你不做，出了问题，你负责。如果他们再抵制下去，好，让老板来解决这个问题。在一个正规的公司里面，做人就不要做事，做事就不要做人，要做一个成功的主管，必须敢于扮演“黑脸”。”来得让人心动。我未必就“执法不严”，但是，人性化的管理是不可或缺的！还是注意您的为人处世及工作的方式方法吧——先做人再做事！

gmsj

只是你谈到做记录,就这个记录就存在主观的问题,那要如何杜绝这种现象呢?

gmsj

大家能一起谈论这个问题真是好得很,但最好不要互相"攻击",我们还是就这个模块谈些大家彼此存在的问题吧! 考核评估方面不知道两位有什么好建解?能否详细谈谈? 主管与下属面谈时,如果下属接受不了你怎么办?

雪夜读梅

[quote]以下是引用蕙风兰思在2004-7-8 11:45:23的发言 已看到阁下的批注,现就阁下的行文内容做出以下回复: 一、从阁下的行文来看，一个言辞刻薄、无包容心、钻牛角尖的人，我看不出您在贵单位会有如何的个人影响力、领导力、团结力。在这种情形下，您出台一部好的的考核制度，也容易受到员工们情绪性的抵触！您如果是学HR专业的，相信您的导老师也曾教过，实施之前，您首先应该是一名好的“推销”员，向领导和员工们推行您的想法和制度——像您这样强制的使用“圣旨”，效果会好吗？（引用您的名言“如果老板同意了，他们还敢不同意？当然不排除阳奉阴违的人。这好办，谁这样做，和他当面讲清楚：你做了，出了问题，我负责；你不做，出了问题，你负责。如果他们再抵制下去，好，让老板来解决这个问题。”）再者，做事应该讲究方法方式：应该以理服人，而不是以权压人。（再次引用您的名言：在一个正规的公司里面，做人就不要做事，做事就不要做人，要做一个成功的主管，必须敢于扮演“黑脸。”）三者，受阁下抬爱，我并无九段之能，只有六级之才——谢谢！ 二、麻雀虽小，五脏俱全——小公司人员更加是一个罗卜一个坑，没有闲杂人等，分工不太细，工作量相对饱和，——而且在将70%的人事权力交于直线经理的情况下，您别忘了，还有培训：对直线经理的一些人事知识培训（相信您的导师也教过您），这个工作算不算成本？就算不增加人员，但肯定增加工作时间，这个工作时间是不是也算钱啊？企业讲的是效益，请您不要抛开利润，空谈什么管理！（先注明一下：也不是不要管理，只是要掌握好两者的尺度，这当然是很难的，有待以后谈论） 三、我相信我的做法会比“如果老板同意了，他们还敢不同意？当然不排除阳奉阴违的人。这好办，谁这样做，和他当面讲清楚：你做了，出了问题，我负责；你不做，出了问题，你负责。如果他们再抵制下去，好，让老板来解决这个问题。在一个正规的公司里面，做人就不要做事，做事就不要做人，要做一个成功的主管，必须敢于扮演“黑脸”。”来得让人心动。我未必就“执法不严”，但是，人性化的管理是不可或缺的！还是注意您的为人处世及工作的方式方法吧——先做人再做事！ **************[/quote] 我不再和蕙风兰思女士争论下去了，因为有如下理由： 一、本人品质不佳，惹人生厌。因为我的言论使蕙风兰思女士认为我是一个“一个言辞刻薄、无包容心、钻牛角尖的人”。而蕙风兰思女士由于“执行实在又有力度”，凭无限的“个人的魅力”，取得了出色的成绩，其公司文职人员如水之归海，“所有的文职人员都愿意到我的部门来跟着我干”。既然，我们之间有如此的反差，实在令我羞赧万分。因此，发誓与蕙风兰思女士关于“绩效管理”问题的争论到此打住。言辞不当之处，以及因此所造成的伤害，请见谅，在此一躬到底。 二、不但我的导师教过我，人力资源管理包含着一项工作——培训，连自己这个“言辞刻薄、无包容心、钻牛角尖的人”也懂得这点常识。你觉得培训是人力资源部的事，你就去做吧！别的我不想说，我就问你，是人力资源部的人了解员工，还是员工的直接上级了解员工。如果是前者，我沉默；如果是后者，直线经理在培训中所起的作用有多大，自己去想吧。你人力资源部培训一个打字员，其直线经理完全可以放开，因为你人力资源部只配做类似的培训；如果培训一个公司接班人，去问问你老板，他会不会把这样的任务交给你们人力资源部！看看GE、IBM这些大公司培养接班人、中层领导哪个公司把这项任务交给了人力资源部？韦尔奇把培养接班人的任务交给人力资源部了吗？ 三、我尊崇儒家治人理念，但法家治人理念也有可取之处。每个公司都有其特点，每个公司又有不同特点的人员，难道我要千篇一律的用一种方法对待这些人，这些事？我做人有自己的原则：做人就不要做事，做事就不要做人，在公司内我不怕扮演“黑脸”。蕙风兰思女士在那样公司，面对那样员工，用那样的方法来治理，我尊重。但是，对于你的劝告，我心领了，但是，对不起，我会继续坚持我的原则。

蕙风兰思

唉，有道是“道不同不相为谋”，有道是“话不投机半句多”，有道是“秀才遇上兵，有理说不清”——不知道说什么好了! 让直线经理对员工做考核、评估方面的工作是否需要对这些经理进行一定的人力资源知识培训？他们是否可以公平公正的对待员工考核，不带或尽量少的带个人情绪及一些主观看法？以及运用一些人力资源工具进行这项工作？人力资源需要对直线经理在考核、评估员工前做正确的引导及培训。——这是在人力资源绩效考核课本上有明文的教导过的。不知雪夜读梅MM长篇大论，离题万里是说些什么东西——我好像没有提到你下面说到的那些培训哦？ 现在的工作多是TREAMWORK，讲求的是团体的合作，而不是个人英雄主义，“有法必依，执法必严”是人力资源专业人员必需的职业作风，但是这不代表就不必做人了，相反的，更应该好好的做！要明白的一点是，惩罚只是一种工具一种手段，决不是目的，我们的目的是企业员工双赢——不是有句广告词叫做“大家好才是真的好吗”吗？真正在企业的利益与员工的利益间找到一个平衡点。我们通过考核来引导员工提高绩效，以达到企业的即定绩效。 每个人有自己的管理风格，无可厚非——我亦不置可否。只是觉得HR这个工作，也许“恩威并施”更见其效。即是讨论，各抒己见。不能让人非要认同你的观点吧？当然你有理的除外。 谈不上伤害吧，如果如此的脆弱，很难胜任HR工作，我姑且说之，您就姑妄听之吧……

雪夜读梅

[quote]以下是引用蕙风兰思在2004-7-8 14:44:24的发言 唉，有道是“道不同不相为谋”，有道是“话不投机半句多”，有道是“秀才遇上兵，有理说不清”——不知道说什么好了! 让直线经理对员工做考核、评估方面的工作是否需要对这些经理进行一定的人力资源知识培训？他们是否可以公平公正的对待员工考核，不带或尽量少的带个人情绪及一些主观看法？以及运用一些人力资源工具进行这项工作？人力资源需要对直线经理在考核、评估员工前做正确的引导及培训。——这是在人力资源绩效考核课本上有明文的教导过的。不知雪夜读梅MM长篇大论，离题万里是说些什么东西——我好像没有提到你下面说到的那些培训哦？ 现在的工作多是TREAMWORK，讲求的是团体的合作，而不是个人英雄主义，“有法必依，执法必严”是人力资源专业人员必需的职业作风，但是这不代表就不必做人了，相反的，更应该好好的做！要明白的一点是，惩罚只是一种工具一种手段，决不是目的，我们的目的是企业员工双赢——不是有句广告词叫做“大家好才是真的好吗”吗？真正在企业的利益与员工的利益间找到一个平衡点。我们通过考核来引导员工提高绩效，以达到企业的即定绩效。 每个人有自己的管理风格，无可厚非——我亦不置可否。只是觉得HR这个工作，也许“恩威并施”更见其效。即是讨论，各抒己见。不能让人非要认同你的观点吧？当然你有理的除外。 谈不上伤害吧，如果如此的脆弱，很难胜任HR工作，我姑且说之，您就姑妄听之吧…… **************[/quote] 我是GG，不是MM，别把我性别弄颠倒了，OK？求你了。

gmsj

可是没有人回答我的问题啊?